很高兴今天在此为大家分享关于中小企业数字化转型这个话题，接下来的时间，我将从实战角度出发，为大家做详细讲解。
主要讲三个方面的问题：数字化是什么？它做什么？怎么做？从这样一个思路展开，不讲理论，只讲干货。
首先，让我们看一下当前的市场形势，在整个工程行业，普遍的焦虑，业务方面焦虑，技术方面也焦虑，特别是去年AI推出之后，公司老板们都在思考，是否可以利用AI技术来实现降本增效。很多老板天天追问信息部门AI的落地情况，导致很多CIO头大，为什么呢？因为就目前施工行业的数字化现状而言难以实现。首先需要投入，在当前行业形势下，施工行业都在降本增效，信息部门在裁员，预算在被压缩，动辄就要上百万的AI投入不是一般企业能够承受的起，其次，企业的数据质量根本达不到要求。这些都是无法改变的事实，所以信息部门也很焦虑。
再说一下当前的经营现状，市场竞争比较激烈，中标难度大，现在都是"机器管投标"，以往的人情、关系统统没用了，一个标有几十甚至上百家单位来竞争，业务非常难做，而中标率如同双色球一般极低。其次，劳动力老龄化，用工成本持续上升，最关键的很多项目的建设资金难以正常到位，很多项目都是垫资模式，导致大部分的企业对于垫资项目不再投标。风口停了，行情变了，这一系列的问题，迫使施工企业必须从粗放式向精细化运营转变，需要借助数字化手段提高精细化运营水平。
在做数字化转型建设过程当中很多老板也面临着诸多挑战，首先，对数字化的认知有限，看不清方向，不知道数字化该如何推进。另外，由于资金成本问题，老板们不敢盲目投入数字化。之前市场形势较好时，数字化如同市场一样野蛮生长。一些施工企业在不差钱的时候在数字化上投资了几千万，但真正能够产生价值的部分却非常有限。还有一些老板比较传统，存在很多顾虑，不敢将数据放到网上，担心数据放到网上，会不会被别人获取？最关键的是投入的价值问题，究竟能产生多少价值。一些老板对信息部门说，可以引进软件，但这个软件能减少多少人手，能产生多大效益，你得告诉我，我才会投入。所以对于数字化而言，目前老板们的问题是：比较怕失败、怕超支、怕不安全。
因此，要解决以上问题，要让老板对数字化有清晰认识。数字化究竟是什么？是买软件还是简单技术的技术堆砌？它是一个简单的工具吗？是否像网上传说的那样，数字化是个神器？比如AI用了之后可以逆天改命。
现在总结一下当前企业数字化转型的一些典型误区，这不仅是在工程行业，整个传统行业都存在类似误区。首先认为做数字化转型就是软件的买卖过程，却忽视了自身能力的融合，同时还存在期望过高不切实际的想法，比如购买软件后，老板们期望能马上产生价值，却往往忽视软件落地的过程，也就是实施过程。在这一过程中，还存在各种问题，比如业务部门认为数字化建设工作就是技术部门的责任，而技术部门又不懂业务，更有一些企业高层喜欢玩弯道超车直接照抄隔壁公司，还希望一个软件解决所有的问题，所以不难看出，如果认知错了，方向错了，所有的数字化努力都白费。我们经常看到很多老板投入几百万做数字化项目，一两年后又更换系统，一直在折腾，但效果仍然不理想。
数字化做什么？
在了解数字化是什么之后，我们接下来谈一下数字化做什么。
老板们都关心一个问题：数字化的价值在哪里？为什么要做数字化？它能产生哪些实实在在的价值？特别是在工程行业，哪些环节可以通过数字化得到改善？所以企业做数字化必须以价值为中心，以降本增效为目标，以系统+运营手段、以制度为保障，实现数据流、工作流的打通，最终实现精细化管控。
这张图体现了施工企业数字化系统建设框架，它有一个基础底座，现在很多传统企业，特别是中小企业的数字化基础非常薄弱，没机房、没稳定的网络也没专业的人才，更不要谈什么流程管理，很多管理层根本不知道流程是什么，更不知道如何梳理、优化流程，日常审批也是随意性很强，这很难去做精细化运营。日常的沟通协同方式也非常随意，今天用钉钉，明天用企微，后天用QQ，所以这就造成日常工作数据都是碎片化的，比如一个项目的资料，从招投标开始到项目竣工，所有这些数据要么分散在各自的电脑中，要么在员工的脑袋里，等真正发生纠纷需要进行资料朔源查询的时候才发现各种资料缺失，造成不必要的损失。
再看图片中的管理环节，从公司层面管项目来看，仍然依赖人治，并没有达到通过流程或数据进行管理的程度。最后看施工企业的战略层，真实的管理现状也基本上都是拍脑壳，如果企业真正通过数字化管理，那么这一切都是要数据说话，数据决策。因此，数字化需要做的工作就是：横向打通管理，纵向打通数据，最终实现数字化运营。
数字化做什么？
那么数字化究竟要做哪些事情？
在工程行业，我认为就是从传统管理转向数字化管控。特别是在当前降本增效这种模式下，许多企业都在寻找多种的方式来控成本，比如从图中来看，合同的签订是否有风险？合同的执行是否超预算？之前靠纸质管理很难去控制，但现在我们要数字化方式来控制，为什么许多项目会超支，造成许多纠纷？就是因为控制过程不到位。想必现在很多企业的年终经营分析会上，高层们都在讨论如何提升运营效率，提升人效。那么，依靠传统方式很难做到这一点，必须借助数字化手段来实现。因此，对于管理者而言，数字化建设的目的就是要保证现金流，控制风险，实现精细化运营。
那么从实现角度我们如何去做？我认为这就是几个方面，请看图。在真正落地时，我们需要认真考虑如下内容：如何制定数字化建设目标？选择什么样的产品？哪些领导需要参与数字化建设？如何落地？如何进行考核推广？为什么许多软件系统难以落地应用，就是因为许多企业缺乏的就是推广考核的策略。
企业数字化怎么做？
当前很多企业做数字化，往往是看到别人效果很好，别人的数字化非常高大上，于是领导要求照搬，甚至挖对方的CIO或者挖整个团队过来。但实际上，最终的结果就是买家秀和卖家秀，说个最简单的原因就是一些企业严重缺乏数字化土壤。为什么会这样？从数字化落地层面来讲，很多企业面临三座大山、四大难点和五大痛点，这是一个很现实的问题。
1.三座大山：
第一，从当前的市场情况来看，很多企业数字化投入预算都在削减，甚至团队规模也在缩减，原因很残酷：没钱了！以前在风口上资金充裕时，很多企业购买软件可能选择最好的、最贵的。而现在，购买一套十几万的软件，都需要反复考察、对比和审核，立项都要折腾大半年。
第二个更现实，就是买软件要产生多少价值！比如购买软件打报告，老板会问这个软件能为公司节省多少成本？能节省多少人工？如果谈不出价值那就不要引进！
第三，最关键的是运营问题，也就是说软件购买后如何使用，如何保障系统真正应用起来，数据流动起来，为决策提供依据，但当前很多施工企业是缺乏这个能力的。
2.四大难点:
第一个是意识难，这个想必大家都感同身受，业务部门不重视或者消极配合，很多领导认为数字化可有可无，用经验也管理的很好，这就是意识层面没有提升，最终导致数字化项目立项拖延，错失了很多良机。
第二个问题是认知问题，我们都知道很多施工老板通常财大气粗，喜欢一步到位，系统就上最好的，大平台、大数据统统一步到位搞起来，今天买了软件后天就要实现智能化。结果呢？软件买了系统都难以实施。
第三，投入难，刚才已经说了，在这里不做过多描述。
第四，数据难，大家都知道数据的重要性，但在传统的施工行业里，大部分领导是缺乏这种数据意识的，缺乏数据的敏感性，在粗放的管理下仅凭经验来办事、签字，很少去看数据，在利润日趋下降的当下，肯定是不可以的，必须用系统来记录各个环节的数据，以此来提高精细化管理的颗粒度。
所以，当前的大部分传统企业数字化建设的现状是，在降本增效的压力下，搞得既混乱又内卷。
1.乱
数字化没有战略，想到哪做到哪。这是很多企业的问题，都存在这个问题。技术层面，如果没有规划和管理，就会产生数据孤岛。为什么会产生数据孤岛？一方面是管理问题，另一方面是技术问题。当前很多企业存在系统多，打不通，功能多，而且功能冗余这些问题。
2.卷：
无论是在降本增效模式下，还是在日常工作中，数字化价值如果表达不清，领导就会质疑信息部门的能力，这样一来，数字化的价值就无法体现，然后采取一些不切实际的考核目标，进而导致许多数字化人才流失。比如一些企业没有资金，不给编制，却要求信息部门落地AI应用，这种情况下一些信息部门只能选择躺平，无所谓成败。
那么在乱与内卷双重压力下，施工企业数字化该怎么做？
在推进数字化之前，首先要考虑清楚以下六个关键问题。
比如数字化转型后要解决哪些痛点？目前我们的业务痛点在哪里？因此，在实施过程中，不要试图一次性解决所有问题，而应找到一个合适的切入点。这个切入点应该是一个真正的痛点，我们需要明确区分是痛点还是亮点，并据此设定明确的目标、项目指标和绩效指标。需要与哪些团队合作？谁来指导？是老板、分管领导还是业务部门？这需要明确的分工。
这五个方面需要清晰规划。我认为，最关键的一点是意识的转变。这是一个重大问题。如果意识不转变，即使引进高端人才、投入大量资金，项目也难以成功。
五大基础
从这张图我们不难看出，数字化建设从一开始，就要明确战略方向，但可惜的是大部分的施工企业数字化从来都没有上升至战略层面，都是在迫不得已情况下为了弥补一些管理漏洞而不得不做的“亡羊补牢”的措施。在项目实施过程中，明确需求至关重要。在实施数字化项目时，清晰的需求定义是基础。同时我们还需要明确重点所在和盈利目标。系统引入后，如何结合管理应用是最重要的环节，也就是数字化运营措施。许多公司的问题在于，系统上线后无人管理，使用率低下，导致系统失去价值。最关键的是使用过程中的技术与业务、技术与管理的融合。如果仅仅将数字化视为一种技术或小工具，没有从战略和业务层面给予足够重视，那么数字化转型就难以成功。
如何理解数字化转型是一把手工程？
现在，数字化转型被视为一把手工程。许多企业谈到数字化时，都强调这是一把手工程，需要老板身体力行。但现实中，老板们可能很少有时间下场去关注数字化建设与应用，其实这样企业做起来很吃力。做数字化建设老板必须归位并亲自使用。我曾接触过一个做得较好的国企案例，董事长在系统上线后明确要求以后纸质文件不要找他签字，每天关注系统报表数据，用数据做决策。
同时老杨认为“一把手”不仅是指老板，还必须包括业务的一号位。业务领导必须有清晰的数字化认知、必须全程参与并协调资源支持数字化系统建设，唯有如此才能真正做到技术与业务的融合。
转载自：湘江数评
转载自：数据要素社
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