新年伊始，高盛先“主动关掉”了一段备受争议的尝试：苹果宣布将更换 Apple Card 的发卡合作方，相关账户与资产将进入长达约 24 个月的过渡安排。这基本意味着，自 2019 年启动的苹果与高盛合作正式走向终点，也标志着高盛在消费金融领域那场高调的“第二增长曲线”实验，进入清算与收缩阶段。
战略从来不是“做更多”，而是“更敢取舍”。与其把这次退出理解为一次业务调整，不如把它视为高盛主动修正航向的信号：当一项业务既难以形成可持续的竞争优势，又持续拉高风险与不确定性时，退出本身就是管理层对资本效率与组织资源的重新分配。
上周的财报电话会，高盛正是围绕这一关键决策展开解释。更重要的是，这场电话会的核心并不在于季度数字本身，而在于高盛借此向资本市场讲清楚：它正在变成一家什么样的公司。
这家曾以高风险、强波动的交易业务闻名的华尔街巨头，正在努力把自己塑造成一家更稳、更可预测、能够穿越周期的金融机构。
这份财报最值得关注的，不是某一个季度的起伏，而是高盛正在讲述的“新故事”：它要把回报的“上限”保留，把回报的“下限”抬高。
一、从15% ROE开始：高盛拿出的第一份“证据”
财报里最醒目的数字之一，是高盛全年净资产收益率（ROE）达到15%。对非金融行业读者而言，ROE可以简单理解为：公司用股东投入的资本赚钱的效率——如果你作为股东投入100元，高盛一年能为你创造约15元的净收益。
在银行与投行领域，15%的ROE通常被视为相当漂亮的成绩，尤其是在经历了多重宏观不确定性之后。更重要的是，高盛把时间拉长来讲：从2020年算起，公司收入增长约60%，每股收益累计增长达到144%。这组数据的真正意义在于，它为高盛“转型并非口号”提供了可量化的支撑。
于是问题变得更具体：这台“增长火箭”的燃料来自哪里？
二、第一台引擎：GBM的护城河与“飞轮效应”
高盛的第一台引擎，仍然是它最传统、也最具统治力的板块——全球银行与市场部（GBM）。其中最值得单独拎出来的，是并购业务。
高盛已经连续23年蝉联全球并购顾问第一名。这个数字的含金量在于：它意味着高盛在企业最高层的信任网络、复杂交易的执行能力以及全球资源调度上，形成了高度稳定的优势。
但高盛并不满足于用“品牌、人脉”解释护城河，而是在财报中反复强调一个词：飞轮效应。
所谓飞轮，并购对高盛而言从来不是“一锤子买卖”。一笔交易往往会启动一条完整的业务链条：
·并购顾问费只是起点；
·并购融资随之而来：贷款、发债、结构化融资；
·交易过程中的风险管理需求：利率、汇率、大宗商品等对冲工具与衍生品；
·交易完成后：二级市场做市与流动性服务；
·更长期的延伸：并购双方的高管与股东财富增长，进一步导入私人银行与财富管理。
这意味着，一笔并购不仅贡献一次收入，还可能带动融资、交易、风险管理与财富管理的多点开花，业务链条自我强化，形成滚动增长。
当然，“全家桶式”的一站式服务也有天然风险：只要其中一个环节体验不佳，客户就可能转向竞争对手。高盛的赌注在于，它相信自身综合能力足够强，客户会把“一站式便利”视为更高性价比的选择。至少从当前业绩看，这个飞轮仍然运转顺畅。
与此同时，高盛还强调GBM内部的另一个变化：在FICC与股票业务等传统“看天吃饭”的交易部门里，它正在努力提高更稳定、更接近订阅费性质的收入。例如融资类收入创下新高，并在总收入中占据更高比重。这是高盛把“波动”改写为“可预测性”的重要一环。
三、第二台引擎：AWM才是高盛真正想讲的“新主角”
如果说GBM代表高盛过去的强项，那么资产与财富管理部（AWM）则更像高盛想要的未来。
AWM目前管理的资产规模约3.6万亿美元，已跻身全球前列。但高盛真正看重的并不是规模本身，而是收入结构：管理费、私人银行服务费、贷款利息等，天然具有更强的可预测性，远优于交易佣金式的周期波动。
从2020年至今，高盛口中的“持久性收入”年复合增长率约12%。这部分收入被视为对抗市场波动的“压舱石”，也是高盛向华尔街展示的核心叙事：它希望投资者不再把自己当成一只“周期性旧股”，而把它视为“收入稳定的成长型金融机构”。
为了强化这一叙事，高盛给AWM设定了更激进的新目标：税前利润率要达到30%，并且收费型资产净流入每年增长5%。这不是温和的优化，而是明确的增长野心。
四、战略“减法”：退出Apple Card，结束消费金融实验
要讲好“更稳、更可预测”的故事，最先要做的往往不是加码，而是切割。
高盛最引人注目的动作，是推进Apple Card业务的出售与退出。财报披露，与通用汽车信用卡项目的过渡完成，意味着高盛在消费金融领域的宏大实验基本宣告结束。
更戏剧性的细节在于：CFO提到，Apple Card转让反而对本季度每股收益贡献了约0.46美元。看似不合逻辑的“甩包袱还赚钱”，本质是会计处理的结果——高盛此前为潜在坏账风险计提了大量拨备，业务出售后部分拨备得以释放回利润表。虽然这属于一次性因素，但它传递出的战略信号更关键：高盛愿意为长期的“聚焦与稳态”做出取舍。
五、战略“加法”：火力集中AWM，用收购补短板、踩油门
减法是为了聚焦，加法则是为了在核心赛道上加速。
高盛把资源更集中地投向AWM，并通过收购与合作补齐能力拼图：例如布局风险投资二级市场平台、收购创新型ETF提供商，同时与大型资管机构合作开发退休与财富管理产品。
这些动作背后的逻辑是一致的：把收入结构往“收费型、可复利、可预测”的方向搬迁，形成更稳定的现金流引擎，并在财富管理生态中扩大分发与产品能力。
六、底层逻辑：提高“回报下限”，让估值重新定价
CEO大卫·索罗门在电话会上给出了最直接的解释：这一切的目标，是为了提高回报的下限。
过去的高盛，市场好时ROE可能冲到20%以上；市场差时也可能跌到个位数，波动过大导致投资者难以建立稳定预期，估值自然不愿意给高。
现在，高盛通过砍掉高风险、低确定性的消费金融实验，加码收入更稳定的AWM，并强化交易部门更“持久”的收入形态，试图做到：即使在最差的年份，也能维持体面的回报。它的目标，是在整个经济周期中把平均ROE稳定在15%左右——而过去十年这一数字大约只有9%上下。
这就像一位习惯极速竞赛的顶尖赛车手，开始驾驶一辆更稳、更安全的豪华SUV，并承诺每年都能稳定跑出好成绩。对资本市场而言，这样的变化意味着：高盛希望从“波动型资产”，变成“可预测型资产”。
七、2026展望：并购与资本市场的“建设性一年”
业绩与战略之外，转型能否兑现也取决于外部环境。高盛对2026年的判断相当乐观，认为并购与资本市场将迎来“极具建设性的一年”。
管理层给出的催化剂主要有三类：
1.企业扩张需求强：无论为规模还是为技术，并购仍是最快路径；
2.AI军备竞赛：将推动巨量资本开支与交易活动；
3.PE干火药充足：大量已募未投的资金形成时间压力，私募股权可能成为并购市场最“饥渴”的买家。
再叠加IPO市场的潜在复苏，高盛判断“生意要来了”。这也解释了它为何在资本回报上如此强势。
八、真金白银的信号：增加股息，回购授权320亿美元
在“讲故事”之外，高盛用最直接的方式强化信心：宣布将季度股息提高12.5%（图片数据有误）至每股4.5美元，同时手握约320亿美元的股票回购授权。
这种力度的股东回报，本质上是在向市场传递两层信息：现金流充裕，以及对未来盈利能力有高度把握。相比任何精致的PPT，真金白银往往更能改变投资者的预期。
九、One Goldman Sachs 3.0：投行被AI重塑，不只是省钱
财报中最“面向未来”的部分，是高盛推出的新运营模式——One Goldman Sachs 3.0。其核心是用AI驱动效率革命，尤其是以大语言模型改造内部工作流程。
高盛强调，目标不仅是省钱，更是“释放产能”。它已经识别出多个适合AI进行颠覆式改造的流程：例如过去分析师需要花大量时间阅读材料、整理数据，如今AI可以快速完成基础工作，使人力更多投入到客户沟通、策略思考与高价值判断中。公司还承诺将公布可量化指标来追踪AI释放了多少生产力。
这是一种更现实、也更务实的AI路线：AI不是来取代人，而是来做“人的超级助理”，让投行的工作从“手工密集”转向“判断密集”。
十、结语：大象也会跳舞
把这份电话会记录拆开来看，会得到几个高度一致的结论：
·业绩能打：ROE 15%与过去数年的增长验证了基本盘；
·战略清晰：果断做加减法，退出消费金融，聚焦AWM；
·对未来乐观：看好2026并购与资本市场机会，并用股东回报表达信心；
·AI赋能开始落地：用运营模式升级推动效率与产能释放。
归根结底，高盛正在讲一个关于“大象跳舞”的故事：从周期性的交易型机构，转向全天候的资产管理与财富管理平台，并用AI重塑组织效率。
而最后的问题也随之浮现：当百年投行全面拥抱AI，用智能系统重塑交易与投行业务时，这究竟只是一次效率提升，还是华尔街游戏规则将被改写？在未来的金融世界里，真正的明星会是谁——是能撮合天价交易的王牌银行家，还是在数据中心里悄然运行的AI系统？
这或许没有标准答案，但值得每个关注金融与科技的人认真思考。
