企业亏损危机感：
伴随人工费用的逐年增加，能耗、原材料费用的上涨，基本上每年成本都要上浮 3% ～ 5% 。
就在成本持续攀升的状况下，市场需求的急速下滑更使企业雪上加霜。
企业内部改变的速度没能快过市场的变化，最终导致亏损。
企业被迫走上了艰辛的危机变革之路！
那么有什么办法来呢？
成本控制体系建设
成本控制在企业中是谈论最多的话题，也是目前公司在危机中最好的节流方式。
但说起来容易， 谁来做呢？
成本对一个企业来说，就是盈利和亏损的调节器。
无论企业是否运行，是否生产，成本却一直存在。
租金、人员的基本薪资、能源损耗、折旧……时时刻刻都在发生。
企业是个复杂的系统，它有跟生产一线直接相关的生产部、品质部、工程部、 计划部，还有为其提供支持的财务部、销售部、采购部、人事行政部等众多的功能部门存在且相互影响。
成本控制的目标应该从哪里下手呢？
各个部门都有自己的 KPI，但都是和薪资挂钩，很少有和成本挂钩的。
应该如何设定呢？
以成本管理为导向，将 “ 节流” 作为目前企业管理的核心任务来对企业内部资源进行调整。
确定核心思路后，接下来就是将企业的财务目标分解到各个部门，作为部门的管理 KPI。
那么，如何才能快速有效地得到预期效果呢？
毕竟各个部门的功能不同，所以管理的侧重点也有所差异。。。。
比如：
压铸车间的主要问题是能耗成本高，如果把管理的重点放在人工上就偏题了， 付出了时间和精力但是成效会很差；
同样的道理，装配车间的控制重点在于人工，如果把设备维保费用作为关注重点也是走错了方向。
所以，聚焦关键问题，才能快速有效地实现预期效果
成本管理涉及企业财务的方方面面， 也是企业最 “隐私” 的部位， 不是谁都可以触碰的， 尤其像现在这样全面的财务数据。弄不好， 后果很严重。
以某企业为例：（成本结构图）
总成本由物料费用、 人工费用、 制造费用和 SG&A （ Selling， General and Administrative， 即销售成本、 综合开销及行政管理费用） 组成。
前三者代表企业生产制造系统的运作效率，跟产品的加工直接相关，是代表竞争能力的部分；
后者代表企业的管理水准和能力水平，主要集中在为生产提供支持的辅助部门。
性质不同，应对的实施方案也应有很大的差异。
前三者可以使用跟产出直接相关的 KPI 来分解，
后者则需要跟工作的 KPI 挂钩确保因部门因人而异，做到切合实际。
有了这个结构图后， 接下来就是到财务部门把数据对号入座。
跟产品直接相关的原材料费用（21% ）和可变 费用（46% ）总计达到总费用的 67% 。
因为这部分费用直接关系 到公司产品的市场竞争力，所以是关注的重点。（这里的可变成本指的是人工费用、辅料费用、能耗费用和维修费用；
其他费用指的是除物料和可变成本以外的费用，而这部分占了总成本的 33% ，说明企业的负担还是不小的。）
占比46% 的可变成本作为大头，自然成为切入口。因为与生产直接关联， 所以这部分费用的高与低，如果没有跟产出挂钩的话是没有意义的，就不具有可比性。
故需要把公司关注的成本费用转换成部门可量化，并能反映生产波动实际状况的指标执行
从上面指标可以清晰地知道：
单位人工成本反映的是人工生 产效率；
单位消耗品成本反映的是对物料消耗的控制能力；
单位 维修和保养成本反映的是机器的运行状态水准；
单位能耗成本反 映的是能源的利用效率
公司总目标没有分解到位，责任就会不清晰。
只有将成本目标转化成基层可以执行和量化的目标，才能有效衡量。
成本控制，关键在于 “控制”。
如果不能 “控制”，那么所有 的管理手段都将失去意义，也就达不到最终的管理目标。
文章来源于<企业现场改善十讲>
