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“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么，才有未来。”

                              ——彼得·德鲁克

     与福特家族企业出身不同，通用汽车通过兼并滚雪球似地长大。从1908年诞生至今，在全球整合的品牌包括：雪佛兰、别克、GMC、凯迪拉克、宝骏、 霍顿、欧宝、沃克斯豪尔以及五菱，加上已经关闭的悍马、土星、庞蒂克等品牌，还有已经消逝的韩国大宇品牌等。经济周期是常态，企业如何穿越周期、实现可持续发展？通用汽车做对了什么？有做错了什么？对于今天严重内卷的中国企业而言，具有极强的启示与借鉴意义。故而拿出来与大家分享！

第一，降成本是企业生存之道！

   在1929-1933年经济大萧条时期，斯隆领导的通用汽车公司有一套独特做法。通用汽车一直拥有强大的财务系统，其财务领导人布朗引入了杜邦公式。

     公司必须清楚平均长期利润率是多少，要基于过去的财务数据进行统计，形成稳健的产量控制范围。这样，各事业部才能知道如何控制成本——按照公司确定的长期均衡产量来确定目标成本。这样做的好处是，每个生产经营单位都会努力降低成本，消除内耗，通过各事业部门的有效协同提高利润率。即使产量不达到最高产能，也能盈利！！

第二，成为走进顾客的价值链组织者！

     企业要想穿越周期，最重要的是走近顾客的价值链，降本增效，提高利润，创造客户！管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中记载，在1920-1923年经济萧条期间，美国许多大规模生产企业开始引入职业经理人，帮助企业整理价值创造流程，使生产过程向两头延伸：一头向上游供应链延伸，另一头向下游经销商、零售商和消费端延伸。因为钱德勒提出了一个重要观点：使零部件、物料、在制品和最终产品通过价值创造过程所需的时间越少、速度越快、通过量越大，效益就越好。他认为，规模经济只是现象，本质是货物通过各环节的速度和能力，速度经济是规模经济的实质！

     斯隆23岁接手公司后，仅用半年时间，就使刚接收的每月亏损的公司扭亏为盈，盈利12000美元。他是怎么做到的？首先，斯隆将滚珠轴承生产线与汽车零配件客户企业的生产线对接起来。还根据客户企业的要求，派出专门技术团队常驻客户生产线上，及时改进生产方式、工艺路线，将产品保质保量、按期源源不断地供应到客户生产线上。如此一来，斯隆就没有库存、没有积压、没有库存资金占用。只要产品用到客户产品中，他就可以按客户生产进度持续供货。他的生产线就“长在”了客户的生产线上。

第三，建立基于数据一体化的同步系统！

    当斯隆掌管通用汽车运营、并担任副总裁后，他开始构建与经销商的一体化运营关系：将经销商与企业的生产经营对接起来。关键是数据。我们生产多少，最终要经过经销商卖给消费者，但公司并不清楚汽车是卖到了消费者手中，还是滞留在经销商环节。如果没有这些数据，生产出来的产品终有一天会“爆库”。

    斯隆发现生产系统数据、销售系统数据和总部掌握的数据对不上，说明背后的货物状态不明。他认为应该让经销商数据与生产数据同步。用现在的概念说，就是要真实、准确、完整，使经销商、事业部和总部看到的数据能反映货物在流通过程中的总量和总体状态。于是他成立了通用汽车旗下的汽车会计公司。斯隆发现：各事业部销售业务员有一个自然倾向：想方设法把产品卖给经销商，这叫做转移库存。看上去完成了销售业绩，指标达成，可以拿奖金了。但价值链条是连续的，一旦某个环节堵住，再去推销就非常困难。斯隆领导的汽车会计公司派人不断帮助经销商了解数据状态，改变经销商行为，同时通过统计分析、审计把控哪些环节不牢靠，应该如何改进。

第四，创造需求，企业不是卖产品而是创造客户！

     从杜兰特开始，通用汽车整合了美国各个品牌汽车，命名为“通用汽车公司”。在此之前，所有汽车公司都以老板创业者命名，如奔驰、福特、凯迪拉克、别克、雪弗莱。但杜兰特把这些被福特打败的汽车公司整合在一起，命名为“通用汽车公司”。斯隆认为，汽车市场最终一定会从福特时代的标准化、大规模化、单一化，走向多样化、个性化，最后向高档化、时尚化发展。于是他们开始思考如何刺激市场、创造市场需求。

    与福特不同，福特创造了市场，把汽车做得很便宜，20年代时一辆汽车大约只需200多美元。但斯隆认为，未来发展过程中，消费者一定会有更高需求。市场是最活跃的因素。于是他提出了销售四原则：分期付款、密封车型、旧车折价和年年换代。在这个过程中，根据供求关系中最活跃的因素，他知道消费者会不断追求更高、更好、更能体现个人价值的汽车。

二、通用汽车：2008年世界性经济危机倒下的百年老店，做错了什么？

通用走向破产保护之路大事回放

2008年2月12日，通用表示，2007年亏损额达到387亿美元，创下该公司成立100年来最大年度亏损纪录。 　

2008年9月，通用和克莱斯勒举行合并谈判。通用汽车于2008年11月退出谈判，聚焦于保存现金。2008年12月，通用向美国国会提交了新的应对危机计划，就申请250亿美元政府紧急救助贷款的使用作出了详细的说明。 

2008年12月19日，通用和克莱斯勒共获得174亿美元政府贷款。 

2009年2月17日，通用要求获得300亿美元政府援助，宣布将在全球范围裁员4.7万人，并在2012年前关闭5家美国工厂。 　　

2009年2月26日，通用宣布2008年亏损309亿美元。 　　

2009年3月30日，通用首席执行官里克·瓦格纳在美国政府要求下辞职，由韩德胜接任。美国政府要求通用在60天内提交新的重组计划。 　　

2009年4月27日，通用提交不申请破产情况下的最终重组方案：削减债务；在美国裁员2.1万多人并以国有化汽车公司继续经营。通用警告称，如果削减270亿美元债务的债转股计划不能获得90%债券持有人的同意，该公司将申请破产。

2009年6月1日，美国通用汽车公司宣布申请破产保护，成为继克莱斯勒之后的又一家在金融经济危机中倒下的汽车巨人，到底做错了什么？

第一，实体产业的金融化发展

     长期以来，通用汽车最赚钱的业务，除了制造汽车，主要是靠做汽车金融——通用汽车金融服务公司，核心业务除了汽车信贷，还有保险、抵押和商业金融运作（如企业借贷）。搞金融来钱快来得容易，搞制造来钱慢，竞争又激烈。于是通用汽车的制造部门，自然不思进取，通用汽车美国本土的品牌，土星、庞蒂克、悍马，不是老旧车型就是油老虎，一个个倒下去。

第二，品牌盲目滥用导致品牌价值丧失！

     通用汽车公司已经完全蜕变，大部分的业务，变成品牌管理+资本运作+资源整合。在中国热销的车型，比如凯越——来自韩国，景程——来自韩国，上汽通用五菱的车，卖到海外就贴上雪佛兰的标签。通用汽车，全球资源整合，贴标就卖。这种拿着品牌什么车都贴标，长期来看，对通用汽车的品牌伤害其实非常严重。比如大别克轿车，和八万左右的凯越，都是挂着三个子弹头的标志。你让二十多万的大别克，还怎么开出去装B？无怪乎现在通用的车，越卖越便宜。而国产的吉利博瑞，现在销量都快追上了同级别的别克君越。

第三，政府政策保护的牺牲品

     在美式民主政体的压力之下，美国政府人为地维持低油价，这诱使美国汽车行业投入大量精力去开发高能耗、高利润的车型。然而，石油是一种不可再生的能源，长期来看油价必然会呈现螺旋式上涨。这样一来，政府政策创造的这种中短期环境导向与经济基本面所造成的长期环境导向完全背道而驰，这不可能为企业创造一种持久的、可靠的正确方向。而与美系汽车发展方向相反的是，以丰田为代表的日系汽车企业则在十多年前即大张旗鼓地开发小排量汽车，并实现了混合动力技术的产业化。正因如此，在2008年全球油价创下每桶近150美元的历史新高时，消费者自然而然地抛弃了通用汽车。

    最终企业由于盲目追随政府的政策、品牌滥用、赚快钱，忘记了企业的初衷，以百年老店的破产而谢幕，为自己的错误战略埋单！

参考文献

通用汽车：百年老店倒下的启示http://www.sina.com.cn2009年06月03日 03:36  金融时报

通用汽车在中国——百年浮沉启示录（下）2016-04-09 14:52，https://www.sohu.com/a/68441717_398459