数字化转型不是简单的买几套软件，高薪挖几个技术大拿，轰轰烈烈地开个动员会，手忙脚乱地上线运行，就认为转型到到位万事大吉了，而是一场触及企业战略、运营、文化和技术根基的系统性变革。它远非简单的技术工具应用，而是一个充满复杂挑战的旅程。其挑战主要包括企业愿景模糊与战略缺位，领导作用的虚化弱化，投资回报周期长，效果难以量化衡量，业务流程与数字技术“两张皮”，文化抗拒与思维惯性，人才与技能薄弱，数据基础较差，网络安全与合规风险比较大，敏捷交付与运维能力不足……等等。要是把这些写全，估计能写满一张纸。但要说最大的挑战是什么？老兵以为，还是组织变革。因为，应用系统可以购买，技术可以学习，但企业运营深层次的结构和人性的固有模式，包括人的思维、行为、流程和权力结构等等，花再高的价钱也购买不来，只能通过艰苦的努力才能重塑。
组织变革之所以很难，是由于以下几个原因。
第一，离散制造本身的复杂性与组织惯性。
机械加工、精密装配等离散制造企业的产品一般都比较复杂，高度依赖个人经验，其工艺诀窍、排产技巧、问题解决等往往掌握在几个老师傅或者资深计划员手中，很容易形成“知识孤岛”。而数字化的本质是将这些隐形的知识显性化、标准化、算法化，这直接挑战了这部分员工的权威感和安全感。
另外，一般企业的直线职能制的组织架构都比较呆板，研发、工艺、生产、供应链之间的“部门墙”一般都很厚。而数字化转型一般面向的是大规模定制化，要求跨职能、全流程的协同与实时数据共享，这与现有的部门考核和权力体系直接冲突。
第二，适配数字化转型的组织能力难以快速形成。
在数字化转型过程中，MES、PDM、ERP甚至数字孪生平台等都可以购买，而要想让组织去适配这些系统，让员工适应这些系统，让这些系统发挥出应有的作用，那就不能头痛医头，脚疼医脚，要用系统方法论去思考和解决问题，要在思维模式、行为方式和决策方法等方面有大的变革，这都不是短期内能见效的。老兵曾在一个航天企业看到，尽管MES已经上线十年了，可车间的计调员仍然习惯用Excel编制作业计划，设备的利用率还是靠拍脑袋计算，产品的流向还是靠调度会一屋子人坐在一起“对计划”，购置的很多系统沦为了所谓“星级现场”的表演秀。可见，数字化转型的道路还很漫长
另外，很多离散制造企业很容易陷入“旧瓶装新酒”的陷阱。很多企业在数字化转型的过程中，常常试图将新的信息系统强行嵌入旧的流程和组织架构中，让这些蕴含了无数企业形成的最佳实践活动的系统，去适应老旧的流程和组织结构，结果效率不仅没有提升，反而造成更大的混乱。这些企业的高层领导们没有意识到，在数字化转型中，真正的转型其实是流程再造和组织重构，并且这两步要先于应用系统的购置和运行。
第三，思维模式和文化的深层阻力。
数字化转型对于各级决策者来说，就是让原先凭经验决策变成靠数据决策，让习惯于“拍脑袋”的管理者转向依赖数据分析和系统判断。然而，许多领导者并未真正转变思维，依然固守传统的管理方式，对数据的准确性存疑，对系统的建议选择性采纳，导致数字化工具难以发挥应有作用。这种文化上的抵触，往往比技术障碍更具破坏力，成为转型路上最隐蔽却最顽固的阻力。
另外，制造业尤其注重稳定、可靠、不出错。数字化转型中的试错、敏捷迭代、快速原型等互联网思维，与固有的“一次做对”文化相悖。害怕失败、不愿承担风险是组织进化缓慢的心理根源。
第四，权力与利益的再分配带来的挑战。
这是任何一个企业管理中最根本、最敏感的挑战。数字化转型会重新定义价值链上的核心权力。当生产状态、质量数据、设备效能实时透明，传统依靠信息不透明进行管理的基层管理者的权力被削弱，从而产生抵触情绪，也会引发既得利益群体的隐形抵抗。
与此同时，由于数字化转型投资巨大，IT部门掌握了很多资源，在企业中的地位就会上升，不可避免地会引发企业内部的政治斗争……（懂的都懂，此处省略三百字）
第五，能力缺口与人才结构的矛盾。
任何一个系统上线，都意味着需要重新学习，掌握新的本领，这对很多人来说是个挑战。高层管理者担心自己不会数据分析而被边缘化，中层领导利用“信息差”上下通吃的漏洞被堵住，一线操作者担心不会操作自动化产线或被机器人替代……这些都会产生恐慌心理。这种恐慌若不妥善管理，会转化为抵触甚至暗地里的破坏。
另外，在数字化转型的过程中，既懂制造工艺，又懂数据分析、算法逻辑的“数字工匠”或“制造数据人才”极度稀缺，而且一般很难从外部引进，从内部培养周期又很长。组织的人才结构无法迅速匹配新技术的要求。
第六，离散制造的“非标”特性加剧了转型的难度。
与化工、食品等流程工业的连续、标准化不同，离散制造的产品种类多、工艺流程差异大、供应链复杂。这意味着很难找到一个“一刀切”的数字化解决方案，也就更难设计出一个统一的、标准化的新组织模式。组织进化必须保持足够的灵活性和多样性，这本身就是一个极高的管理挑战。
与此同时，技术转型是“点”和“线”的升级，而组织转型是“面”和“体”的重塑。 在离散制造企业，厚重的组织惯性、复杂的利益格局、根深蒂固的经验文化，与数字化所要求的敏捷、透明、协同、数据驱动的特性形成了根本性对立，也加剧了转型的难度。
因此，对于成功的数字化转型企业来说，转型10%是技术，90%是人和组织。技术是转型的赋能者，而组织进化是转型的承载者。如果组织的“操作系统”不升级，任何先进的数字化“应用软件”都无法流畅运行，甚至无法成功安装。这就是为什么说组织变革才是数字化转型最大、最核心的挑战的原因。
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