在中国经济迈向高质量发展的关键时期，传统企业数字化转型已不再是锦上添花的“选择题”，而是关乎企业生存与发展的“必答题”。然而，小编审视众多亲历的传统企业成功或者失败的数字化转型实践时，发现一个令人深思的现象：许多转型项目投入巨大，却收效甚微，甚至陷入“烂尾”的困境。造成这一局面的原因复杂多样，既有战略层面的摇摆，也有执行层面的偏差。但深入剖析其核心症结，小编发现，一个常常被忽视的关键因素，恰恰是身处转型核心的甲方IT团队——他们往往对数字化转型的阶段性成功标准和长远成功标准都缺乏清晰、准确的认知。这一认知的模糊，如同航行中失去了罗盘，直接导致了转型方向的偏离和资源的错配。
认知迷雾：成功标准的错位与混淆
数字化转型并非简单的技术叠加，而是一场涉及战略、业务、技术、组织、文化的系统性变革。然而，许多传统企业的IT团队，受限于过往信息化建设的思维定式，往往将“系统上线”等同于“转型成功”。这种认知的偏差，导致了对成功标准的狭隘理解。
在他们看来，只要新的系统顺利安装、调试，并能初步运行，项目便大功告成。这种“交钥匙”式的思维，忽略了数字化转型的本质是价值创造。系统上线只是万里长征的第一步，真正的成功在于系统能否深度融入业务流程，能否驱动业务模式的创新，能否提升企业的运营效率和市场竞争力。将“工具的拥有”误认为“能力的具备”，是甲方IT团队在认知上的一大误区。
阶段性成功的迷失：从“建系统”到“用数据”
数字化转型是一个循序渐进的过程，不同阶段应有不同且明确的成功标准。在初期阶段，重点应是“打基础、通数据”，即构建稳定可靠的技术平台，打通各部门间的数据壁垒，实现业务流程的初步数字化。此阶段的成功标准，不应是炫酷的大屏展示或繁复的功能堆砌，而应是数据的准确性、完整性和及时性，以及核心业务流程的线上化率。
然而，许多甲方IT团队在这一阶段往往急于求成，好大喜功。他们倾向于追求“高大上”的概念和“立竿见影”的效果，忽视了数据治理和流程优化这些“脏活累活”。结果，系统虽然建起来了，但数据却是“垃圾进、垃圾出”，流程依然是“表面数字化、实质手工化”。这种对阶段性成功标准的误判，使得转型项目在起步阶段就埋下了隐患，为后续的失败埋下了伏笔。
长远成功的虚化：从“效率提升”到“价值重构”
如果说对阶段性成功标准的模糊导致了转型的“形似而神不似”，那么对长远成功标准的弄不清，则使得转型失去了方向和灵魂。数字化转型的长远目标，绝非仅仅是降本增效，而是通过数字技术与业务的深度融合，重构企业的价值创造体系和价值获取方式。
长远成功的标准，应是企业在新市场环境条件下的核心竞争力，包括敏捷的响应能力、持续的创新能力、生态的构建能力以及数据驱动的决策能力。然而，许多甲方IT团队对此缺乏深刻理解，他们仍将数字化视为一种“支撑手段”，而非“战略引擎”。在他们的规划中，鲜见对业务模式创新、客户体验升级、生态体系构建的长远考量。这种视野的局限，使得数字化转型沦为一种“高级的装饰”，无法真正触及企业发展的核心。
根源探寻：思维定式与能力短板
为何甲方IT团队会出现如此普遍的认知偏差？其根源在于两方面：一是根深蒂固的“技术思维”定式，二是严重匮乏的“业务融合”能力。
长期以来，传统企业的IT部门主要扮演“维护者”和“支持者”的角色，其核心任务是保障现有系统的稳定运行，满足业务部门提出的具体技术需求。这种工作性质，使得IT人员习惯于从技术角度思考问题，擅长解决“怎么做”的问题，却疏于思考“做什么”和“为什么做”的问题。当数字化转型要求他们从“后台”走向“前台”，从“技术执行”转向“战略协同”时，这种思维定式便成为了巨大的障碍。
同时，数字化转型要求IT人员具备深厚的业务理解能力和敏锐的商业洞察力，能够将技术与业务深度融合，从业务痛点出发寻找技术解决方案，并通过技术赋能业务创新。但现实是，许多甲方IT团队成员缺乏与业务部门之间存在明显的“语言隔阂”和“认知鸿沟”。他们难以与业务部门进行“同频共振”的对话，更无法引领业务部门共同探索数字化转型的路径。这种能力的短板，使得他们无法准确把握转型的成功标准，更无法有效推动转型的落地实施。
破局之道：重塑认知，担当使命
要破解这一困局，必须从重塑甲方IT团队的认知和能力入手。
首先，IT团队需要主动走出“技术舒适区”，深入理解企业的商业模式变革、业务流程再造和新战略目标。只有真正识别出业务变革需要，才能准确识别转型的切入点和价值点，才能制定出符合企业实际的成功标准。
其次，企业应建立健全数字化转型的评价体系，明确不同阶段的具体目标和衡量指标，并将其与IT团队的绩效考核挂钩。这将引导IT团队将关注点从“系统工具建设”转向“价值创造”，从“技术实现”转向“业务赋能”。有些传统企业IT部门甚至也会说自己要“引领业务”，小编要泼点冷水，你作为IT部门的，请做好自己的定位，你都能引领业务了，你为啥不去业务部门？
最后，也是最关键的，是培养一支具备“数字化思维”的复合型人才队伍。这不仅包括技术技能的提升，更包括战略思维、业务理解、创新意识和变革管理能力的培养。
就拿小编目前正在经历的项目J，甲方的IT部（自己美其名曰数字化部）项目经理对乙方团队提出的要求就是按时完成系统上线。从组织行为学看，小编特别能理解诸如这种甲方IT部们人员对乙方团队的粗放要求，毕竟都是组织内部的“一颗螺丝钉”，可能不先完成这个，可能他就没有以后了。但是，小编还是坚持自己的观点，如果甲方IT部门如果不具备和决策层共识企业数字化转型成功目标的能力，那么最后耽误的也就是传统企业数字化转型的时间，浪费资源投入。徒留唏嘘而已。
总而言之，中国传统企业数字化转型的成败，很大程度上取决于甲方IT团队的认知水平和能力素质。只有当他们真正弄清楚企业数字化转型的成功标准是什么，并以此为指引，协同各方力量，脚踏实地、久久为功，中国传统企业的数字化转型之路才能行稳致远，最终抵达成功的彼岸。
