一年一度的战略规划、解码及年度经营计划大戏陆续在各大公司展开，有条不紊是一种奢望，手忙脚乱则是大部分企业的常态。尽管端到端的开发战略到执行（Develop Strategy to Execute ，DSTE）已经深入人心，业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）和业务执行力模型（Business Execution Model，BEM）随着华为公司业绩大放异彩而名满天下，但真正理解和执行到位的企业还是寥寥无几。战略管理本身的特性是一方面原因，战略管理相关工具的复杂性则是另一方面，都影响着最终落地执行的效果。
有没有更简单易行的方法来做呢？应该肯定地说“有”，但简单也只是相对而言的，依然需要付出相当的时间跟精力来理解它底层的逻辑。下面我们来介绍一个相对简单一点的工具-宝洁公司（P&G）的Play-to-Win战略模型，希望对你有所启发。
01
宝洁制胜战略模型
说起宝洁公司（P&G），知道的人未必非常多，但是说到宝洁公司（P&G）的产品（品牌），比如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、汰渍、佳洁士牙膏、OLAY玉兰油、伊卡璐 (Clairol)、帮宝适……都没听过的小伙伴应该屈指可数。
宝洁公司（P&G）于1837年成立，至今已经走过了187年历程，是全球为数不多历经百年不倒还站在全球500强榜单内的企业。根据全球上市公司2024年3月31日的股票市值排出“2024全球市值100强上市公司”的排行榜(Global top 100 companies 2024)，宝洁公司位列22位，我们熟知的鹅厂（腾讯Tencent）排在26位、阿里巴巴排在70位。宝洁公司（P&G）的发展历程，在我们之前推送的《解密宝洁“大·富·久”之道》文章中有详细说明，不再赘述。在这里，主要分享的是支撑宝洁公司（P&G）制胜战略模型，这是基业长青的“指南针”。
宝洁公司（P&G）前董事长，被誉为杰克·韦尔奇之后最杰出的CEO阿兰·乔治·雷富礼（Alan George Lafley，简称雷富礼）曾说：“宝洁的战略要回答‘五大’选择”，这“五大”选择即是宝洁公司（P&G）的战略模型，如下图所示：
这“五大”战略选择源自其Play-to-Win战略模型，每个选择里面有对应的要素要求，如下图所示：
宝洁公司（P&G）的Play-to-Win模型来自一个名叫摩立特（Monitor）的战略咨询公司，该公司已被德勤（Deloitte）纳入麾下。摩立特战略模型原来只有四个问题，包括我们的目标和愿景是什么、应该在哪些市场展开经营、如何取胜、取胜需要怎样的能力，宝洁公司（P&G）在导入这个模型的时候增加了第五个问题“需要怎样的管理体系”（支撑组织能力的构建），形成适合自己的模型，更具可落地性。下面我们依据这“五个”问题做一些说明。
02
取胜愿景是什么
第一个问题是“What is our winning aspiration？”,中文习惯翻译为“企业的制胜愿景是什么？”摩立特公司的战略模型里用的是“使命和愿景”，宝洁公司（P&G）用了一个词“aspiration”，意为“渴望、抱负、志向”，意思基本一致。
什么是愿景？什么是使命？所谓愿景其实就是：“我们想成为什么样的企业？”愿景简明扼要，通常用一句话表述，如阿里巴巴的愿景是“追求成为一家活102年的好公司。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。” 格力公司的愿景是“缔造世界一流企业，成就格力百年品牌”。而使命指的是企业“存在的理由”。彼得·德鲁克认为，问“我们的业务是什么？”等同于问“我们的使命是什么？”作为将本企业与其他企业相区别且长期适用的目标陈述。如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意。”格力公司的使命是“弘扬工业精神，掌握核心科技，追求完美质量，提供一流服务，让世界爱上中国造！”
关于愿景与使命，可以简单总结为愿景则回答“我们想成为什么”，使命回答“我们的业务是什么”。在实际经营管理中，很多企业会将愿景和使命合在一起来表述，如腾讯公司的愿景及使命是“用户为本，科技向善”。
很多小伙伴可能会有疑问了，整这些个虚头巴脑的东西干啥呢？能让公司多赚钱吗？事实上，真能。愿景和使命是企业的灯塔，使得即使环境风云变幻，企业也不会迷航。我们在《没有比尔·盖茨的微软，还好吗？》文章曾经提到过一个小案例，萨提亚·纳德拉执掌微软归公司后，通过刷新企业愿景与使命，通过刷新微软公司的文化，成功地让微软公司绝处逢生。萨提亚·纳德拉接手微软公司的时候市值3000亿美元左右，而现在的市值是3万多亿美元，2014年到2024年，10年10倍增长，优秀到没有朋友。在原文中有比较细的说明，有兴趣的小伙伴可以点击《没有比尔·盖茨的微软，还好吗？》，阅读原文更精彩，在此不赘述。
事实上，越是牛逼的企业，越是关注企业的愿景与使命，时刻为企业的“梦想”而战。一旦发现环境变化了，就会审视愿景与使命是否需要调整，然后基于愿景与使命来审视企业是否需要进入新的业务领域、开拓新的市场。比如，华为公司原来的愿景与使命是“丰富人们的沟通和生活。”随着数字化转型持续深入的推进，行业发生了翻天覆地的变化，到2018年的时候，华为公司发布了新的愿景与使命“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。”具体阐释：让无处不在的联接，成为人人平等的权利，成为智能世界的前提和基础；为世界提供多样性算力，让云无处不在，让智能无所不及；所有的行业和组织，因强大的数字平台而变得敏捷、高效、生机勃勃；通过AI重新定义体验，让消费者在家居、出行、办公、影音娱乐、运动健康等全场景获得极致的个性化智慧体验。这个愿景与使命重新定义了企业的目标与边界，与公司的业务紧密关联。
公司愿景与使命是比较宏观的陈述，界定了业务方向与边界之后，进入下一步，分析与选择进入哪个细分市场，这样才能将远大的“梦想”（愿景与使命）与具体的产品结合起来，让梦想走进现实。
03
进军哪类市场
进军哪类市场？就是确定在哪一类市场能让企业实现愿景。市场的机会（诱惑）很多，好比到大卖场里买东西，商品琳琅满目，不在从哪里下手选择，需要有一些决策依据，比如看品牌、性价比、质量等。当然，进军哪类市场对公司来说是生死攸关的大事，考虑的维度要更多、更深，包括消费人群、分销渠道、产品或服务、地域、产品生产方式等，下面我们做一个简单的说明。
消费人群。需求在哪里，市场就在哪里。选择市场，首先要看市场的需求主体有哪些，对消费人群洞察、归类，基于人群的特征、喜好开发对应的产品或服务。基于市场需求而非技术开发产品或服务解决方案，这是取胜的基础。如何进行市场洞察？如何进行消费人群划分？在前期的推文《五百强企业是如何洞察市场精准决策的？》中有详细说明。
分销渠道。分销渠道跟消费人群事实上是紧密关联性的，什么样的人群会出现在什么场所，有迹可循，正如俗话讲的“蛇有蛇路，鼠有鼠道”，都会遵循各自的生活习惯。比如，消费者人群是上班的白领，就要关注他们经常去逛的shopping mall或者线上渠道；消费人群是负责买菜烧饭的大妈，就要关注他们经常去的菜市场、超市等。当然，随着时代的变迁，分销的渠道也会跟着改变。比如，20年前的街铺、商超很火热，现在线下的渠道除了购物中心还有一定人流量，街铺等这些渠道已经没落，人流转移得很快、很彻底；同时，线上成为购物的主要渠道之一，线上也从传统的搜索电商平台分流到短视频平台。
产品或服务。产品或服务是为消费人群服务的，基于消费人群的喜好（消费者画像）挖掘他们的潜在需求，开发出这个消费人群喜闻乐见的产品或服务。比如，高端的商务人士经常出差或者开会等，很少能有完整的时间在办公桌前用笔记本处理一些审批的文件、电子流，有一个便携的设备来处理这些事务是他们的需求，基于这个人群的需求，最近华为公司发布的MateXT非凡大师三折屏手机，一下子击中要害，供不应求。
地域。人群在哪里？在宏观上，跟地域有强关联，产品和服务也要考虑这个要素。比如，我们现在很多产品要卖到欧洲去，那么，产品语言、使用手册、安规等都需要依据这个地域的标准来执行。当然，地域跟宗教信仰、政治制度也是强关联的，比如销往穆斯林国家的产品，在图标印刷上就不能带有猪的图样。所以，全球化的企业中，相同产品会有不同的版本，其中的一个要素是销售的区域，典型的产品如手机，地域不同，软硬件的设置和初始化就会不同。
产品生产方式。这个要素有两个理解，一个是产品本身是怎么来的，另一个是我们在价值链的什么环节。产品是自研、自产、自销，还是买版、代工后贴牌销售等，这些都会影响企业运营的模式。而产品所处在的价值链环节也往往影响着它的市场对策、市场地位等。比如，我们使用的手机，它有配套的产品，钢化膜、手机壳、耳机等，配套产品的对策是要锚定具体的主机品牌，果链、华为供应链等就是这样衍生出来的。每年的苹果发布会、华为终端产品发布会，都会成为这些产品配套厂商的盛会，也是他们快速行动的关键信息来源，这个时候拼的就是速度，谁的产品出来得快，谁就有可能抢得“头啖汤”。同时，这些因素也会影响企业竞争策略选择、企业能力构建，环环相扣。
基于各种因素的考虑，企业在做战略的时候会做市场选择：
（1）依靠现有核心业务实现增长，重点关注核心消费人群、渠道、客户、地域市场、品牌以及产品技术；
（2）将市场领先地位拓展至其它相关行业，优化产品结构，推出极具吸引力的产品种类，建立市场主导地位；
（3）进入完全新的赛道，如原来是手机产品的，现在AI比较热门，切入AI云服务新赛道。
在做市场选择的时候，可以参照宝洁公司（P&G）下面这个的流程适配执行：
要不要进入一个新的赛道，一个基本的评判标准是“是否进得去，会不会有发展”，如果不符合，则不建议在当下时点切入。第二曲线虽然很诱人，但是死在半道的企业占大多数。蓝海虽好，也要看自己有没有那个实力获胜，毕竟做“先驱”可不是什么好事。
04
如何能够取胜
如何取胜？即在所选择的市场中获得成功的方法。通常，在选择市场的时候，就会定义赢得该领域的一系列措施。取胜才是重点，才是成功战略的终极标准。
在市场中取胜，取决于竞争的战略与自身的实力，迈克尔·波特定义了三种基本竞争战略，如下图所示：
成本领先战略，是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。在所有的竞争策略中，成本领先的杀伤力是最大的，也是最常用的。
差异化战略，也称特色优势战略。是指企业力求在顾客广泛重视的一些方面，在该行业内独树一帜。它选择许多用户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。它既可以是先发制人的战略，也可以是后发制人的战略。
目标集中竞争战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、专一化战略、目标聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，它具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。
在选择竞争战略的时候，必须要全盘考虑，尤其是要推演竞争对手的反应。虽然我们不可能确切的知道竞争对手可能会采取什么样的措施，或者不会采取什么措施，但建立一个考虑周全的假设十分必要。所谓“有备无患”，提前考虑周全，远比单纯的坐观结果要好得多。当然，不论选择哪一类市场，也无论选择了什么竞争策略，都要有取胜的愿景，甚至在成功希望渺茫的领域，也以相同态度对待。“战而为赢”是对消费市场最直截了当的期望。但要牢记，不要期望在所有市场中都能获得成功，而是要在优势领域内取胜。
竞争策略的选择必须考虑的另外一个因素是能力，这也是决定竞争胜负的关键要素。
05
必须具备哪些能力
不同的竞争战略对企业能力的要求不同，这决定了企业的资源配置。比如，选择成本领先战略，就要求企业的运营是严谨、精细的，容不得一星半点的浪费；选择差异化竞争策略，就要求企业要有较强的产品创新能力。等等。消费人群、分销渠道、竞争战略等，最后都对能力提出了相关要求，每个企业的能力要求都是不同的，即使是友商，能力要求也会有差异。具体包括哪些能力呢？以宝洁公司（P&G）为例，有几个核心能力：
（1）理解顾客的需求。
（2）打造和创建品牌。
（3）进行最广泛的创新和研发。
（4）与客户和供应商建立合作，共同开拓市场。
（5）充分利用全球规模。
备注：宝洁公司（P&G）除了自己做研发，还跟很多的研发机构合作进行研发，凡是研发出比较好的东西，就把它买进来。除了需要打造的核心能力之外，我们还要认识到自己的短板，评判是否应该补足、什么时候补足，作为能力建设的一个部分来管理。一些基础的能力，也许它没有办法让你获胜，但是至少让你“死”得没那么快，这些能力是企业赖以生存的基础。
如何识别和构建这些能力呢？华为公司在长期的实践中总结了流程架构设计的“Y模型”，基于价值流和业务能力构建业务架构。如下图所示：
关于业务能力更多信息，可以查阅我们的新著作《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》，在此不赘述。
业务能力的建设是一个长期的过程，需要站在公司视角总体做好规划，分步推进实施建设。
06
管理体系如何匹配
业务能力不是孤立的，它的落脚点是公司的管理体系。企业需要什么样的管理体系？我们如何衡量成功？
管理体系，从流程、结构和能力规划建设等方面来考虑。华为公司的实践是将能力构建在流程上，通过流程来承载业务运营所需要的各类要素。结构是指组织结构，组织结构怎么来的呢？首先是战略决定组织，然后是流程决定组织。战略决定组织是宏观上的，流程决定组织是微观的。能力建设规划是基于业务架构驱动的，在上一节中已经提到过，需要通过《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书获得更多相关信息。
衡量指标，宝洁公司（P&G）的Play-to-Win战略模型中提到了两个，一个是渠道指标，一个是消费者指标。这是其中一部分，在实际操作的过程中，除了会考虑依据不同的方法分解得到的指标，如何分解？前几期推文中，有一些绩效管理专题的文章，如《绩效管理工具：关键绩效指标（KPI）》、《绩效管理工具：平衡计分卡（BSC）》等，可以根据公司实际情况选择适合自己的分解方式。
需要说明的是，不管是什么管理体系，也不管是什么衡量指标，都必须基于能够激发组织能力来选择。没有最好的，合适的就是最好的。
从愿景出发到组织管理体系的建设，宝洁公司（P&G）的Play-to-Win战略模型是另外一种形式的开发到执行战略（DSTE）。战略是选择，是选择做一些事情，同时放弃做另外一些事，同时围绕着要做的事去构建能力。简而言之，战略就是选择，选择就是取舍有道，这个道就是要批评公司的资源和能力。具体来说，战略是一组选择的集合，目的是推动企业在所处产业中获得独特位置，以便打造出比竞争对手更持久的优势和卓越的价值。
07
关键工具：OGSM
宝洁公司（P&G）在战略管理中还用到了一个关键的工具OGSM，通过目标逐层分解，确保战略能有效落地。示例如下图：
关于OGSM更系统的介绍，可以浏览另外一篇文章《为什么你做的战略规划无法达成？》，在这篇推文中，详细介绍了OGSM是如何一步步分解出来的，在此不赘述。
在制定战略的过程中，需要警惕一些“坑”，尽管我们没有办法制定出完美的战略，但一些明显的缺陷还是应该尽量规避掉。
（1）贪大求全。简单地说就是既要、又要、还要，眉毛胡子一把抓，实际上就是没有选择，看似什么都做了（都照顾到了），实际上什么都没有做。这种情况在消费人群选择上经常出现，需要特别留意。战略是取舍，没有舍，取就没有意义了。
（2）四处开火。同一时间内开展多线作战，挑战诸多竞争对手。比如，一家公司既要在手机市场挑战苹果公司，又要在AI挑战微软公司；既要在物流上挑战京东、顺丰，又要在价格上挑战PPD平台的商家。四处开火，没有突破口。华为公司一直强调“针尖战略”，实际上是为了避免公司“四处开火”，资源过度分散了，树敌太多，最后都被打得“鼻青脸肿”了。
（3）好高骛远。忽略现有的资源、能力，制定了一个不切实际的战略，导致最后除了喊口号没有可能再进一步，整个组织的氛围都变得诡异起来，见了面都在心里默念“呵呵”。
战略并不神秘，从概念上看，它简单而明确。战略需要我们清晰而努力的思考、需要真正的创造性、需要胆识、需要个人领导力，而这些都是可以做到的。而对于企业来说，同样不可或缺的是战略定力，能不能沿着正确方向坚定不移地走下去，也往往是最后战略是否能成功的关键点。
不管我们是身处乌卡时代（易变的Volatile、不确定的Uncertain、复杂的Complex、模糊的Ambiguous，简称VUCA），还是身处巴尼时代（脆弱的Brittle、焦虑的Anxious、非线性的Non-linear、不可理解的Incomprehensible，简称BANI），都不影响战略的作用，战略都能够帮助我们取得成功。虽然战略并不能百分之百地保证这种成功，但它确实能够帮助我们大大提高成功的概率。反之，缺乏战略带来的后果却清晰明了：你会走向灭亡，即便不是马上，也终有这一天。
年底战略制定的大戏已经开始了，你准备好了吗？
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参考资料：
[1] 雷富礼,罗杰·马丁.宝洁制胜战略[M].武上晖,译.杭州:浙江人民出版社,2015.
[2] 徐均颂,孙伟.打造流程型组织:流程管理体系建设实操方法 [M].北京:电子工业出版社,2024.
[4] 弗雷德·R·戴维.战略管理：概念与案例：第13版：全球版[M].徐飞,译.北京:中国人民大学出版社,2012.
