企业走访|深临企境,走进美田

1993年，美丽田园在海南创立，借助德国的美容院经营模式，让德国的合作伙伴提供专业的指导，为门店发展打下了扎实的专业基础。

尽管那个年代没有“客户体验”的说法，但技术、服务、效果结合在一起，构成了让顾客留下来的理由。这是单店模型成立的重要基础。

从一家店到多家店，表面上是靠更多投资增加门店数量，但更重要的路径是，要完成服务流程标准化和人才培养标准化。

以上两个标准化至今仍然是热门话题，大多数门店在完成流程标准化的过程中，颗粒度粗细不同，本质上是因为人才培养标准化做得不到位——很多门店是在扩张过程中，发现阻力越来越大，才回过头来提升人才标准化能力的，但正确的步骤应该是，先解决人才培养问题，然后再进行规模扩张。

当门店跨越区域，从一座城市到多座城市时，考验的已经不仅仅是多店复制的能力了，而是总部的平台能力。

在创业开始阶段，门店的市场、人才、财务、供应链等工作已经初步形成，随着门店发展，这些能力也在相应提升，但当品牌进入其它城市后，需要总部重建组织，利用过去的经验“再次创业”。

选址、装修、本地化团队搭建、门店管理……面对各种琐碎问题，大多数品牌选择从老店抽调团队来带动新店，这样做的好处是能快速启动，但坏处是没有真正解决本地化难题，后期容易暴露更多问题。

门店需要前台，但连锁品牌的发展进度，取决于总部的后台能力。

从打造单店模型、多店复制，再到多地扩张，这三个阶段差不多要花费10年时间。此时，虽然品牌的规模已经达到几千万甚至上亿元，但是客群开始发生变化，新的技术、产品不断涌现，市场竞争加剧，使得品牌进入了缓慢增长阶段。

创新成为发展的第一要务。这一阶段的美容企业应该从品项创新入手，根据新的技术和顾客需求，进行品项体系的迭代升级。品项体系的创新，依托于强大的技术教育体系。对于一个历经十年发展的美容企业来说，没有把品项研发交给第三方来做，建立自己的研发团队，让业务创新能力与品牌的发展战略进行协同。

值得注意的是，业务创新能力不等于供应链整合能力。从企业内部生长出的业务创新能力是更符合企业的顾客需求、发展战略的，在供应链能力方面，不会出现消化能力不足等问题。

只有具备了强大的业务创新能力，企业才能穿越周期，突破增长困境。

美丽田园用10年时间全国范围内大幅增加，业务线从单一生活美容扩展，衍生出了医学美容、医学抗衰。这里面释放出来的活力惊人，是第二曲线发展所创造出来的

在企业发展过程中，第一曲线是一开始就在做的业务，但企业的原有业务往往会陷入增长困境，因此能否孵化出第二、第三项业务，延长增长曲线，直接决定着企业的生命周期。

在第一业务稳定但平缓发展的同时，第二业务快速增长，第三业务进入初创期。不同业务组合产生叠加效应，推动企业整体跨入新的发展阶段，这就是企业的第二增长曲线。

任何行业，都处在既定的生命周期中，但企业可以通过多种业务的叠加组合，主动求变，增加自身发展活力，让企业的生命周期得以延续。

寻求第二增长曲线，需要品牌的组织结构、创新能力、管理能力、资源配置能力升级，这是个漫长的过程，往往需要企业付出20年，甚至更久的持续努力。

近几年兴起的数字化能力，是传统企业目前必须翻越的最后一道障碍。从本质上说，数字化服务解决的仍然是经营效率问题——美业企业拥有了数字化能力，也就真正实现了线上线下兼备的综合运营能力。

对于美丽田园而言，数字化能力是分板块实现的，门店的日常工作可以拆分为业务在线、客户在线、组织在线。

运营报表的更新和发送是业务在线的重要体现。美丽田园每天会产生百份运营数据，并且实时更新。这些新鲜的数据需要发送给不同的岗位，来辅助门店的管理和运营。

所谓客户在线，就是通过小程序、企业微信，把所有顾客的行为进行标记，形成不断扩大且愈发精准的私域流量池。顾客的兴趣偏好、浏览记录、使用场景等数据的沉淀，让顾客在线转化为对顾客需求的精准把握。美丽田园生美业务中，一定比例的新客都来自私域流量裂变。数字化，同时也客户关系的管理，通过给客户打标签，完善整合顾客信息，更好的应用于顾客解决方案。

而组织在线有效推进了双美协同。生美和医美团队不用坐下来对业绩、做规划，而是在线上进行数据打通，通过“预下单”做规划，再根据实际到店和消费情况，反馈“预下单”的准确度。随着数据的累计，生美和医美团队对顾客邀约、到店、消费的判断越来越准确，双方的深入合作下，双美业务真正实现了融合。

即便在疫情三年，美丽田园也在数字化系统建设上投入了巨大成本，通过不断迭代和打磨数字化系统，为业务创新奠定基础，让美丽田园持续增长，顺利跨越产业周期。