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导读
虽同为国内电商巨头，阿里和京东的运营模式并不相同，阿里关注流量运营，京东注重供应链效率。反映在业务重心及组织架构上， 阿里致力于搭建虚拟购物平台，打造多层次事业群，将聚集的流量分配给商家以换取佣金和广告费用。京东则是商城+物流+金融的传统零售公司架构，盈利主要依靠采购和销售之间的差价。
在新零售的浪潮下，阿里和京东都需要做出改变。维持平台活跃度和足够的流量，促进卖家和买家有效率地沟通、达成交易是阿里的业务核心，因此全域营销的方法论被提出，旗下的大数据营销平台阿里妈妈也将在阿里新零售战略中扮演重要作用。另一方面，京东在增长上遇到了瓶颈，但这不是流量问题，而是品类问题。如何将品类扩充到服装等其他行业，比起扩大流量，对于京东而言显然更为紧迫重要。
一、阿里模式VS京东模式：阿里模式重于流量运营能力，京东模式重于供应链效率
阿里巴巴拥有淘宝（C2C）和天猫（平台式B2C）两大平台，其商业本质接近于商业房地产。商业地产公司修建实体购物中心，集聚人流量，将摊位出租给品牌商，通过租金或扣点的方式产生收入。而阿里则是搭建虚拟购物平台，聚集人流量，将分配流量给商家，通过佣金和广告的方式进行变现。实体购物中心和虚拟购物平台均存在较为明显的双边网络效应。
品牌商越多，对人流的聚集效应越强。人流量越大，对品牌商的吸引力也越强，从而购物中心/购物平台的商业价值也就越高。虚拟购物平台不受物理限制，双边网络效应较之实体购物中心更强，故而通常存在强者恒强的效应。
阿里收入主要包括国内零售/批发、国际零售/批发、云计算、创新业务等。其中国内零售是阿里最大收入来源，且几乎贡献了阿里所有利润（2017Q3之前，国内零售基本上均由佣金和广告构成，2017Q3之后，新零售纳入国内零售，2018Q1新零售占比低于10%）。
维持平台活跃度，足够多的卖家和买家，促进卖家和买家有效率地沟通和达成交易是阿里巴巴业务的核心。流量运营服务于这一核心业务环节。
在此背景下，亦有人称阿里为一家广告公司。可以说，广告行业统计口径发生了一个有趣的变化。线下租金过去是不纳入广告统计口径的，而阿里等公司线上广告收入却纳入了广告行业范畴。
我国广告行业增速远高于名义GDP增速的原因就在于此。从我们加总媒介收入得到的数据来看，2011年至2016年，中国名义GDP复合增速为8.75%，而广告行业规模复合增速却达到14.87%。
京东作为自营B2C电商（自营收入占比91%，有部分平台B2C业务，但不是京东核心），其商业本质更接近于传统零售商，盈利模式均为赚采买和销售之间的差价。京东平台从3C起家，后将品类扩充至家电、图书等。在风投资本助力之下，京东通过自建物流的方式形成差异化竞争，从众多B2C电商中脱颖而出，成为国内GMV仅次于阿里的电商平台。
零售公司盈利能力的关键在于供应链效率。京东模式两个要点，第一个是规模化采购降低进货成本，第二个是自建物流通过减少货物搬运次数从而减少流通成本。京东主打品类3C和家电均为标品，价格较为透明，互联网平台上消费者比价成本低，因而对电商平台忠诚度较低。
只有当进货规模优势和流通成本控制能力得到体现的时候，京东自营才能具备盈利基础（比你卖得便宜，但依然能赚钱）。近年来，京东毛利率在13%——15%范围内波动，营业利润率在0左右波动。如果剔掉毛利率较高的平台B2C电商业务，京东自营毛利率预计在10%左右（如果将营业成本全划给自营业务，自营业务毛利率约为7%-8%）。
因此对京东来说，业务的核心要点在于采购上的规模效应，以及智慧物流下流通成本的控制能力。
阿里和京东商业模式差异巨大，因此两家公司也形成了完全不同的组织架构。作为线上流量运营公司，阿里妈妈是阿里巴巴一级事业群，地位和菜鸟网络、蚂蚁金服平行。而京东则较为简单，京东商城下面有大快消、电子文娱、时尚生活三大事业群，是京东零售业务的基石。
除此之外，京东一级事业群还有京东物流和京东金融。对阿里巴巴和京东来说，较大额度的投资通常直接服务于一级事业群战略。典型的例子有阿里计划在未来继续投资1000亿打造的菜鸟网络，一级市场估值超过100亿美金的京东物流，估值超1500亿美金的蚂蚁金服等。
二、京东在增长上遇到瓶颈，但这不是流量问题，而是品类问题
京东年度活跃买家增速逐季下滑，与此对应的是阿里年度活跃买家增速从2017Q1开始反弹回升。2018Q1，阿里年度活跃买家数达到5.52亿， 环比增长10%。而京东年度活跃买家数量为3.18亿，环比仅增长3%。这是一个足让京东无比焦虑的数据，意味着行业内更大的公司拥有更快的增速。
京东在用户获取上遇到了明显瓶颈，但这是流量的问题吗？答案是否定的，流量问题显然不是京东问题的核心。一方面，全民手机应用微信给京东开辟了一级入口，可以说京东已经是一家直接面向中国7.7亿网民，得到了超级流量支持的电商平台。另一方面，更值得注意的是，通过对比阿里巴巴Marketing expense/GMV和京东Marketing expense/GMV数据，可以清楚的看到，京东依靠营销驱动GMV增长的能力远远落后于阿里，这说明较之阿里，营销投入对于京东来说是低效的。
京东的问题是品类问题。在占据京东91%收入的自营业务中，3C、家电和其他分别占据销售额的约50%、25%、25%。京东对于3C和家电的依赖过于严重，3C和家电电商渗透率已经达到了较高的程度（3C渗透率46%、家电渗透率27%），且每个品类的受众是比较有限的，品类更全的平台才能拥有更大的受众基础。对于京东来说，想要获取更多的用户，产生更多的GMV和收入，比起营销，如何将品类扩充到服装等高毛利率行业明显更为紧迫和重要。
三：全域营销方法论的提出，新零售趋势下的阿里妈妈
阿里妈妈致力于帮助淘宝和天猫平台上的卖家更高效地找到潜在受众，完成曝光并推动交易的转化，是淘系流量变现的工具。
以全域营销（Uni marketing）为界，阿里妈妈的发展可以大致分为两个阶段，第一个阶段从2007年到2015年，这个阶段可以理解为直通车、砖石展位、淘宝客的教育和普及，以及帮助品牌主进行深度、广度兼具的整合营销。
第二个阶段是2016年全域营销方法论的提出，以Uni desk、品牌数据银行，Brand hub等产品为基础，阿里妈妈开始推动品牌商实现“全链路”、“全媒体”、“全数据”、“全渠道”的营销。
Uni desk主要面向代理商，帮助代理商完成智能策略（投放前，更好的识别和洞察人群，并且及时校正）、智能投放（投放过程，将受众分为Aware、Interest、Purchase、Loyalty四个不同阶段给于不同的素材）、以及数据回流，并且全链路可视化（投放后，数据回流给品牌数据银行， 形成数据资产）。
品牌数据银行是升级版达摩盘（阿里DMP），多维度存储与品牌产生关联的用户的各种画像，是全域营销方法论的数据基础。
新零售趋势下，伴随线上线下数据的打通（主要存在于有交易的场景，譬如Nike天猫店和Nike线下门店数据打通），品牌数据银行将采集到更多维度 的，与品牌产生关联的用户的数据，使得品牌数据银行数据资产更为丰满，颗粒度也更细。这将进一步提升卖家和买家的匹配效率，提升阿里巴巴线上货币化能力。
新零售有两个维度，第一个维度是通过本地化电商的方式扩品类，从3C、家电、服装等延伸到FMCG。第二个维度是线上线下数据打通，提升线上和线下交易的转化率。我们相信，在这个维度上，阿里妈妈事业群将在其中扮演重要作用。（来源：东吴证券 文/张良卫 李磊；编选：电子商务研究中心）
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