当前，老字号企业积极拥抱数字化转型，依托新技术与新基建重构价值链，借助互联网平台拓展消费场景，并通过直播带货等方式激发新消费潜力。数字化转型既为老字号带来发展机遇，也伴随严峻挑战。一方面，数字技术深刻改变价值创造机制与商业模式（Taylor等，2020），推动企业采购、生产、销售及服务等环节的全面革新（Fitzgerald等，2014），有助于老字号重塑可持续竞争优势（马赛等，2020）。例如，东阿阿胶通过数字化实现生产自动化与智能化，张弓酒业依托全方位数字化逐步实现品牌复兴。另一方面，受经营意识与能力局限、长期固守传统等因素制约（何佳讯等，2007；Lehu，2004），许多老字号企业仍面临“老、旧、弱”的转型障碍，其数字化实践多停留在数据化层面，超过半数企业转型后未能达到预期成效甚至陷入困境（Matt等，2015）。例如，花西子因代言人争议陷入品牌危机，全聚德因产品问题暂停线上业务。其根源不仅在于传统企业缺乏清晰的转型战略与有效模式（王永贵等，2021），更在于未能妥善解决老字号传承与创新的内在悖论。

尤其值得注意的是，老字号兼具经济与文化双重属性，其数字化转型不仅需提升业务效率，更需平衡真实性传承与数字化创新之间的核心矛盾，即在保持品牌历史合法性与文化认同的基础上，通过数字资源的有效编排构建差异化优势，实现组织身份的“最优区分”（徐伟等，2020）。此外，企业数字化转型通常历经试点、拓展与整合三个阶段，各阶段对真实性要素的嵌入要求不同，相应转型逻辑与战略亦存在差异（武常岐等，2022）。那么，老字号在数字化转型各阶段应如何通过真实性管理与数字资源编排的协同实现最优区分？其转型遵循何种内在逻辑，又该如何具体实施？

传统企业数字化转型是一个涉及技术、组织、文化与管理协同的复杂长期过程（Nambisan等，2017）。基于价值主张与动态能力的互动，其转型可分为三个阶段（张媛等，2022；余可发等，2023；王冰等，2021）：试点期（单点突破）、拓展期（多业务整合）与生态互联期（跨组织协同）。转型的本质在于数字资源与企业内部资源及运营能力的重新配置（王永贵等，2021），其成功关键在于“变”与“不变”的资源配置机制（余可发等，2023）。“最优区分”理论为此提供了分析框架，指出组织合法性与差异化存在张力，企业可通过协调资源与行动化解二者之间的冲突（Deephouse，1999）。在转型不同阶段，数字资源投入与组织烙印的影响强度不同，战略重点亦相应变化。

老字号数字化转型研究沿两个方向展开：一是关注“变”与“不变”的策略选择，主张在保持核心价值与品牌调性稳定的同时，推动产品、市场与传播方式创新（何佳讯等，2007）；二是通过真实性管理实现品牌长效发展，如借助原真实激活品牌，通过建构真实重塑品牌形象（徐伟等，2020；许晖等，2018）。在数字化转型情境下，老字号需通过真实性管理维护合法性（徐伟等，2015；Leigh等，2006），并借助数字资源编排实现差异化（马赛等，2020）。既有研究提出以双元论（零和逻辑）与双元性（竞合逻辑）策略应对传承与创新的悖论（Rothaerme等，2004；Beverland等，2015）。然而，传承与创新并非对立，战术层面需协同并进。因此，亟待构建能够平衡二者关系的老字号数字化转型机制，并系统揭示其内在逻辑。

本文选取光明乳业和古井集团两家中华老字号企业作为案例分析对象，将问题聚焦于“老字号企业在数字化转型中如何有效配置真实性要素与数字资源，遵循何种数字知识逻辑，具体如何实现”，通过分析两家企业数字化转型演变过程，解构了数字化转型逻辑，并提出变异、更新与价值共创的数字化转型机制。研究发现：

(1)老字号企业数字化转型是真实性要素与数字资源的差异化配置过程。老字号企业通过管理有原真实、建构真实和自我真实维系其合法性，通过引入与积累、吸收与调动、合作与共享数字资源活化其品牌，形成“真实性管理×数字资源编排”的互动机制。

(2)数字化转型本质是实现传承与创新的最优区分，即在真实性管理维护合法性与数字资源编排实现差异性的动态平衡中完成组织身份认定。该过程通过变异机制、更新机制与价值共创机制，逐步平衡不同转型阶段中传承与创新之间的矛盾。

(3)老字号数字化转型遵循数字化知识演变逻辑，依托数字化知识搜寻、知识生产与知识分享，推动企业从单点突破走向行业生态布局。