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2月场：用户洞察体系化
品牌资产
产品创新
老品升级
营销渠道GTM效率提升
品牌战略
组织管理
3月场：大单品开发与体系化管理
企业创始人尤其要注意：打造品牌，必须是要始于用户洞察、始于产品——产品承载品牌。
产品也并非是产品总监的活，而是创始人必须要自己思考清晰品牌体系化战略、从系统性的品牌思维逻辑，才能思考清晰产品战略、才能真正落地到产品创新。
创始人尤其要小心陷入爆品陷阱，每天疲于奔命去炒作“爆品”，频繁开品，频繁爆不起来，又频繁压货，如此恶性循环。增长不能仅靠频繁开品，频繁期待爆品——80%爆品都稍纵即逝！
长久以来，中国企业界一直被一个词汇所影响——爆品。每家企业都争先恐后的想要做出爆品，从20年前的线下渠道品牌时代开始，再到10多年前的阿里系淘品牌，然后到如今的抖品牌时代，许多企业都在追求爆品率。
然而这里面有巨大的误区和后果：
· 盲目相信一定会爆起来。
· 每天疲于奔命去炒作“爆品”。
· 为了能炒作成功，甚至不惜刷量等各种“乱塞货”的操作。
· 爆品一旦过几个月，就很难持久。
· 明显已经下滑的爆品，不知道该怎么办，会习以为常地开发下一个爆品。
· 忙忙碌碌几年下来，所做的爆品几乎都消失了。
2. 实战中大单品开发的6大要点
大单品的选择要有如下原则：
1.要有前瞻性
2.要有大渗透率
3.要能跨越渠道
4.要毛利空间健康
5.能代表品类独特性价值
6.能代表品牌独特性价值
其中，前两点尤为重要：
前瞻性：大单品的筛选不能仅停留在当前用户的反馈上，要从未来趋势出发，站在前瞻性的角度思考。
渗透率：大单品应具备广泛的市场渗透率，尽量避免小众化产品。只有渗透率足够高，产品才有可能成为真正的大单品。
4月场：产品创新NPD化
如何科学管理产品创新？如何摆脱爆品依赖，做出经典大单品？最终不是靠人力，而是靠体系。
未来每一家企业最终都要建立自己的NPD流程体系，才能提升产品成功率、降本增效、并最终建构体系化壁垒。
产品创新NPD(New Product Developement)流程体系具体是指什么？以下简称产品NPD，这是指产品从开发到上市后的整个项目流程体系。
未来每一家企业都需要搭建产品流程体系，无论这个流程名字叫做什么，名字不重要，流程体系的认知与落地非常关键。因为缺乏流程体系的管理，会导致
新品常常失败
产品信息混乱
频繁出现各种产品问题
太依赖个人
产品管理混乱无序
浪费大量时间和资金
产品创新知识库无法留存
每一家企业最终都要建立自己的NPD流程体系，才能提升产品成功率、降本增效、并最终建构体系化壁垒。
产品NPD的本质核心目标：降低风险、提升效率，可以辅助减少对个人的依赖、减少认知参差导致的误差、避免出现重大失误、减少系统性大漏洞、降低风险。
2.产品创新体系化的3重底层本质
产品创新体系化的核心本质在于底层逻辑、系统工程以及落地 SOP 体系化的协同综合运用。其中，细节涵盖以下几个方面：
首先，产品创新体系化的底层逻辑是以品牌的终极目标为基础，对产品工作进行系统化管理。这意味着产品创新体系化必须从品牌的战略目标出发，对产品工作进行全面规划和管控，以确保产品工作的方向和目标与品牌的战略目标一致。
其次，系统工程包括品类赛道筛选、用户洞察、产品策划、产品上市、产品营销、产品销售、大单品管理、产品矩阵、产品创新、品类创新、产品流程等一系列综合性工程。这些工程需要全面考虑产品的各个层面，从市场调研到产品设计，从生产制造到销售推广，都需要进行系统规划和管理。
最后，落地 SOP 体系化意味着在上述系统性的综合性工程中，每项具体工作都需要建立相应的 SOP，而整体的产品工作则需要更系统完善的 SOP。SOP 是一种标准化的操作流程，可以帮助企业提高工作效率和产品质量。产品创新体系化需要建立一套完整的 SOP 体系，以确保产品工作的各个环节都能按照标准化流程进行操作，从而提高产品的效率和成功率。
3.产品创新体系化的4大核心工作
产品创新体系化绝对不仅仅是忙碌开品一件事，而是涉及到4大核心工作的科学管理，包括：
1.大单品管理
不能让企业只陷入频繁开新品，频繁依赖爆品的不健康状态当中，而要让企业至少有1~2个大单品，才能越做越轻松，越做越有复利。但大单品的管理是系统性的，而不能只是创造出来打爆之后就不管了，大单品是需要系统性的维护和管理才能延长大单品的寿命，才能不断的扩大大单品的渗透率。
2.产品矩阵管理
产品矩阵必须是基于大单品的基础之上才有意义，否则就只是一堆都卖不出去的货品而已，谈不上产品矩阵。产品矩阵考验的是企业的战略思维，从战略的高度自上而下的去规划产品矩阵，同时要从用户洞察的维度上自下而上的去验证产品矩阵都能满足用户真需求。
产品矩阵管理未来必然会涉及到多品类管理、多品牌管理，这就涉及到企业一定要提早布局好人才，才能够做多品类和多品牌管理。
3.产品创新管理
产品创新是每家企业的核心秘密，武器不断地进行满足消费者需求的产品创新才能推动企业的增长，但是不能为了创新而创新，创新必须要始于用户，而不是始于竞争对手。要注意创新的维度和层次，并不需要总是颠覆性创新，或者非要一次性憋大招，当我们深度洞察用户需求之后，再去看产品创新，就会发现有的产品压根不需要创新，有的产品的创新可能只是微创新。
但当然大企业和大集团是有使命感去做颠覆式创新的，只是客观事实是——大企业确实很难做出颠覆性创新，大企业往往空有资源和能力，但没有做颠覆式创新的思维和动力。
4.产品创新NPD流程体系管理
未来每一家企业都需要搭建产品流程体系，无论这个流程名字叫做什么，名字不重要，流程体系的认知与落地非常关键。因为缺乏流程体系的管理，会导致：
新品常常失败
产品信息混乱
频繁出现各种产品问题
太依赖个人
产品管理混乱无序
浪费大量时间和资金
产品创新知识库无法留存
每一家企业最终都要建立自己的NPD流程体系，才能提升产品成功率、降本增效、并最终建构体系化壁垒。
5月场：品牌资产与品牌系统化建设
很多创始人在生意运作上陷于忙乱，在品牌建设上又容易走向“整花活、憋大招”的误区，却很少静下心来思考——这些杂乱而分散的工作背后，是否存在一条清晰的主线？是否可以通过有序、系统的方式将它们串联起来？而这一条主线，正是品牌资产构建的逻辑与方法。
无论大家现在的生意规模是数十亿、百亿，还是刚刚起步创业，实际上，很多问题在本质上都是相通的。大家都会面临手头工作繁多、决策点密集、节奏极快的挑战，每一秒都要掰成十分钟一个小时来去用。这种高度分散的工作状态，往往会让创始人越做越疲惫、越陷越深。
那么，如何打破这种混乱，建立起清晰、可持续的经营节奏？答案仍然是：品牌资产体系。
在从0到1的阶段，就必须着手搭建起品牌资产的系统框架。如果没有品牌资产的体系，就如同一个人赤裸上阵，没有“穿上衣服”，没有内在支撑，那样的人更像是一个空壳机器人。一个正常人至少需要有三观、有五观，品牌亦是如此——要在出发前先厘清“价值观”和“判断标准”。否则，一个没有价值观的品牌，就如同一个既没有脸、也没有灵魂的机器人在机械运转，完全无法打动用户。
而一旦迈过从0到1的阶段，就会逐渐发现品牌资产体系开始显现出清晰的结构。因为此时品牌已经与用户建立了初步的互动关系，用户的反馈将成为你品牌资产最宝贵的输入。在这个过程中，必须充分尊重用户的反馈价值——用户给出的真实反应，远胜于内部的自说自话和自娱自乐。
所以，当你完成从0到1的起步阶段，就要用真实的用户心智反馈，来回馈和优化你自上而下搭建的品牌资产体系。这是一个典型的“双向奔赴”过程：一边是用户的自下而上的洞察输入，一边是企业战略层面的体系建设。两者交融、不断迭代，就能帮助你在1到10的阶段构建出更具稳定性与扩展性的品牌心智模型，也就是品牌资产的中期架构。
进入10到100的成长阶段时，前期积累的品牌资产基础就会成为品牌高速增长的关键支点。因为已经拥有了一条清晰的主线——品牌资产体系，它可以把所有碎片化的工作有效地串联起来，无论是产品、营销、渠道、供应链，还是采购、人事、财务等各个模块，都能围绕这一主线形成系统化协同。
2.部门内耗，如何一条心遵守品牌资产？
为什么我们在当下时代要去重视品牌资产，是源于现在的部门内耗简直令人发指。
过去的时代也有内耗，但更多是“人斗人”——人与人之间的权力博弈或资源争抢。但在今天，情况彻底变了，现在的内耗不仅是“人斗”，还是“人和事一起斗”。
为什么？因为外部环境的节奏已经发生了根本性的变化。传统时代的营销和渠道是相对静态的：一个产品从研发到推广，动辄需要半年到一年，其间部门间可以相对“慢工出细活”，各自推进、节奏不一，还勉强能磨合。
但今天不一样了。我们进入了内容电商驱动、心智快速渗透的时代，信息传递是以“天”为单位，不再以“年”计时。这要求产品、品牌、内容、渠道、销售等部门之间必须高度协同、高效共振，否则就会形成“人打人，事撞事”的双重内耗。
更可怕的是，很多企业试图通过团建、喝酒、吃饭、讲文化等方式缓解这种矛盾。实则治标不治本。越团建，员工越离职。员工的真实想法是：
“跟老板吃什么饭？跟对象吃不好吗？发钱才是最好的团建。”
所以问题的根本解决之道，不在鸡汤，不在团建，而在于打造一部清晰、一致、被全员认同的“品牌宪法”。
品牌宪法，就是品牌资产的准则。它让每个部门、每个人，即便角色不同、职能不同，但都能围绕同一个品牌目标协同作战，知道“我们不只是完成KPI，我们是在共同建设品牌资产”，知道“我们是在做有一致方向的事”。
当一个企业上下都遵循这部宪法时，才能真正做到：“力出一孔，气聚一体。”
这才是当下高频协作环境中，抵御部门内耗、提升组织效率的核心解法。
6月场：优质内容体系化BCS
在流量红利见顶、营销渠道碎片化的当下，品牌面临的核心问题从“有没有爆款内容”变成了“内容是否能持续带来有效增长？”。
越来越多品牌创始人焦虑3大内容问题：
内容很花钱，但没转化；
内容偶尔爆了，但不能复制；
内容爆了，但没有沉淀品牌。
当下，优质内容成为每个企业迫在眉睫的工作，毕竟当下重度内容时代——内容不是简单的营销战术而已，而是品牌战略的核心引擎。
回归到品牌的第一性原理，品牌本质是长期在用户心智中“沉淀品牌价值”的过程。而在这个过程中，“优质内容”不是用来简单做曝光做爆量的，而是用来渗透用户心智、构建用户关系、沉淀品牌资产的、并最终促进转化的。
2.优质内容，回归3大用户原点问题
所有火爆优质内容的背后，都是要回到品牌和用户心智的底层逻辑，回归3个用户原点问题：
用户为何关注？
用户为何有兴趣？
用户为何会参与？
任何火爆内容背后的用户心智密码，才是底层逻辑，品牌不能只看表象，模仿一些具体操作，因为所有的战术打法操作都容易过时，都容易让人觉得不新鲜了，会降低人的满足感和参与感。
只有真真正正的洞察表面现象背后的用户深层底层逻辑，才能真正为品牌所应用。
3.优质内容体系化6大核心落地工作
今天企业当中80%工作都是重度内容工作，从创始人到下面团队，每个人日复一日都在不断的产生内容。内容的量又大，触点又多，又很容易碎片化，导致内容体系化工作就变得迫在眉睫。
而要达成优质内容的体系化，必须要先解决优质内容的生产和组织问题，需要靠一整套《优质内容体系化》工作落地：
内容体系化策略
内容体系化洞察
内容体系化规划
内容体系化生产
内容体系化共享
内容资产化管理
只有尽快梳理建立优质内容体系化，才能真正摆脱个人依赖，创始人要特别小心：真正的能力，一定不是建立在个人身上的，而是建立在组织上。内容能力不是靠“一个人写得好”，不能靠“创意天赋”，而是靠“组织”才能持续生产优质内容。同时，企业应建立跨部门内容协同机制，让品牌部、内容部、销售端、客服、渠道部门共建内容素材池、内容中台知识库。
7月场：优质内容体系化BCS
品牌战役的时代到来了。
过往几年一直都是新媒体平台种草运营流量驱动的碎片化运营时代，但这两年开始，行业明显迈入全新周期——品牌战役时代来了。为什么会出现这种趋势？
首先，传统碎片化种草运营“不管用了”。
过往种草时代靠碎片化运营获取生意增长，但伴随着竞争越来越激励，日常碎片化种草和直播运营能力越来越平均，成本越来越高，导致任何一个品牌，想要仅仅靠日常种草和直播运营，就能获得生意大爆发增长的机会，是不太可能了。
其次，平台“集中化”趋势，倒逼品牌要系统性布局。
过往时代，小红书抖音等新媒体新渠道大量崛起、但流量相对分散，正是因为这些分散的流量机会，也相应诞生了很多的新品牌机会。
然而日光之下没有新鲜事，天下合久必分、分久必合，过往分散的新媒体新渠道又在趋于“集中”。当前渠道流量逐渐向头部平台聚拢，分散运营难以触达规模化用户。
第三，越是碎片化，品牌越分裂。
表面看起来好像一个一个的内容在爆，实际上凑在一起的体系化效率非常低。因为同一个用户在不同的触点，被渗透的信息不一样，对品牌印象不一样，就会导致只卖货、而不会沉淀品牌资产的困局。
品牌资产就是品牌宪法，是品牌最有价值的东西，是企业越做越有复利、越做越轻松的基础。然而，在碎片化的媒体营销和渠道落地中，压根无法沉淀出统一的品牌资产。
品牌资产的沉淀，必须依靠品牌战役。唯有集中力量、做好品牌战役，才能穿透碎片化环境，实现品牌心智的统一渗透。
第四，越是碎片化，成本越高。
越是碎片化的投入，越需要每一个点上都要布局人力、布局预算，加总起来的总成本越大，效率也越低。
本质上，分散动作的叠加成本远高于集中的品牌战役。
第五，竞争越来越专业，倒逼品牌要更系统。
过去，品牌的种草与运营能力相对有限，凭借流量种草和运营能力能赢得一定的发展时间与空间。然而如今，无论是传统品牌还是白牌，品牌创始人都具备专业素养且努力奋进，在这样高度内卷的竞争环境下，若不集中资源与精力攻克核心问题，仅依靠零散的营销手段，很难与竞争对手抗衡。
HBG 品牌增长研究院汇聚了来自美妆、食品、大健康、母婴、跨境、电子、家居、酒店、房地产、银行、基金等不同行业的创始人。不难发现，当下各行各业的创始人愈发睿智、系统且专业。在大家都如此优秀、竞争如此激烈的情况下，沿用以往碎片化的种草和运营策略显然已不可行，毕竟碎片化方法已被广泛应用。若仅比拼精力和努力程度，何时才是尽头？因此，必须集中力量办大事。
第六，团队只有建立“战役能力”才有壁垒。
现在，并非每个品牌都具备打品牌战役的能力，因此，如果你有这样的能力，你就比别人更具优势，能够占据一定的时间和空间优势，从而获得先发优势。所以，竞争也迫使我们去打品牌战役。
第七，品牌战役带来行业洗牌。
最后，品牌战役不仅重塑竞争格局，更推动行业洗牌——也会带来品牌新一轮的新陈代谢，又要开始新一轮的洗牌了。
2.品牌战役到底是什么？
对比传统的碎片化种草和直播运营，品牌战役的ROI效率更高。过去很多品牌只会种草和达人运营，ROI越做越低，并不知道品牌战役才能集中力量办大事，效率更高。
3.品牌战役年度规划的底层逻辑
品牌战役需要年度规划，但其实70%的品牌其实从来没有过年度规划，为什么？
第一，原因是平台变化太快，内部团队太忙，日日执行导致没时间关注长远的发展方向
第二，内部确实缺乏意识去做品牌和企业的长期规划
第三，也有人错误的认为长期规划压根赶不上短期变化，不如不做。
其实这就是底层逻辑混乱，长期规划和短期的变化并不冲突，因为这两者之间服务的是不同目的。
长期规划更有助于操盘手能够清楚的思考品牌长期的战略布局，比如主推品类的选择、主推产品的选择、品牌大渗透方式的侧重、品牌内容的侧重等等，而短期规划更侧重于辅助落地长期规划，并且在不断的执行中可以随时更新品牌发展的长期规划。正因为70%以上的品牌没有能力、时间和精力去思考长期规划的必要性，才会导致品牌稍纵即逝，稍微起量几个月可能又会落下去。
即便是目前的成熟品牌，也常会疏于对品牌长期规划的管理。跨过从0~1的阶段后，创始人往往会松懈，执行团队也因为积累了成功的经验会变得沾沾自喜，而陷入混乱的“增长”过程。这样反而对个体的依赖性更大，当出现团队集体动荡的时刻，品牌的碎片化执行就变得非常不靠谱。
所有过去经常有校友创始人来咨询HBG院长麦青老师如下问题：
· 如何制定年度品牌战役规划？
· 到底应该主推品牌、还是产品？
· 到底应该怎么分配预算？
· 应该在哪个平台上进行大投入？
· 是否需要制定年度品牌战役日历？
· 年度战役日历中应该包含什么要素？
· 有没有可以参考的规划SOP？
《品牌年度战略规划》以及细节到《品牌战役规划》考验的是系统化深度思考能力，而非短期碎片化的执行能力，需要遵循6步骤：
明确背景
明确目标
明确策略
明确规划
明确执行
明确风险
这6大步骤其实也是思考任何问题的逻辑框架，并没有无缘无故的规划，也没有无缘无故的执行，所有的规划和执行都是服务于整体目标和策略，而目标策略的制定又离不开对品牌背景的深度洞察，以及市场的深度洞察。
实战当中经常会有创始人或执行团队忽略背景、目标和策略这3个层面的深度洞察，把更多精力放在如何落地执行的层面。导致团队在执行当中陷入盲目参考竞争对手、盲目抄袭别人的打法，但其实并不清楚这样的打法是否适合自身品牌，以及是否为最优解决方案。
同时创始人在实战当中也往往容易忽略对执行风险的分析，会导致所提供的许多创意想法其实很难落地。成熟的品牌管理者往往会特别注意风险控制。尤其是实体行业，往往伴随着巨大的库存压力以及现金流压力，一旦出现风险就会对品牌的库存和财务造成巨大的灾难。
在落地执行当中，品牌年度规划和品牌战役规划，要考虑4大细节要素：
1. 明确品类策略和产品策略。
在长期规划当中，必须要慎重考虑品类和产品，例如全年主推品、季度主推品以及月度主推品，要深度思考、系统规划，不要碎片化的罗列后，就开始执行。
在实战中往往很多企业压根没有长期规划，用不停碰运气的方式去推品，失败后又选择另外一个品，时常会更换爆品的推广选项，导致在执行中不停变化。美其名曰是测试，其实归根结底还是源于对品类和产品的洞察不够深刻，才会有“盲人摸象”般的随便进行碎片化测试。
最危险的一种情况是只考虑短期增长而不考虑品牌长期的资产管理，就会出现——虽然主推品类和产品在持续增长，但整体品牌销量却在下滑的窘境。
出现这种情况的根本原因是缺少系统化、全面性的品类和产品规划。比如原来的品类、产品针对大众用户渗透率非常高，而在实战中因为碎片化的执行和推广出一个新的细分赛道，小品类的产品看起来销量在增长，但其实对于整体品牌心智认知而言，其实更加收窄了品牌的心智渗透率，导致原来顾客认知到这个品牌是面向所有人群，而现在只卖给某一类细分顾客，从而自我设限，收缩了自己的品牌顾客群体规模。
2.要明确大渗透的打法侧重方向。
不同的品牌在不同阶段大渗透的打法侧重是不一样的，从0~1起步期以及从1~10放大期的大渗透打法可能略有差异，比如渠道侧重不同。当然，每个品牌因为资源不一样，以及擅长的大渗透方式不一样，在做长期规划的时候，可以更加深度思考和系统整合现有资源。
3.要明确财务的关键性数据。
预算管理是每个企业都会提前做的，但预算管理并不是财务总监自己的事情，而是品牌操盘手以及品牌执行团队都应该有认知、有意识长期规划的工作。财务数据当中，现金流预估是非常重要的，往往很多创始团队对现金流没有概念，会导致生意可能一直虽然在上涨，但现金流却断了。
4.要明确品牌战役的前提《品牌资产体系》。
品牌资产是品牌战役的前提，缺乏清晰的品牌资产体系，就不要做品牌战役——因为大概率是混乱的、低效的、四分五裂的。内部工作的优先次序是，先梳理《品牌资产体系》，其次再来规划品牌战役。
8月场：营销渠道GTM体系化
生意一旦增长，企业内部肯定已经具备了基本的营销和渠道基本战术技巧。
对于创始人而言，最棘手的问题，就不再是具体某个营销和渠道的打法而已，而是：
1.如何破解营销渠道的碎片化？
2.如何体系化拉通营销和渠道、不再分裂？
3.到底什么才是“营销渠道GTM一体化”？
4.如何利用“营销渠道GTM一体化”，提升效率？
5.如何科学分配营销和渠道的预算？
6.到底谁来操盘整体的营销渠道GTM？
7.营销和渠道是否存在规模与效率的矛盾？
8.为何照搬他人营销渠道方法却无法盈利？
9.如何完善营销渠道GTM人才团队？
10.最终营销渠道GTM终极KPI是什么？如何考核？
这些问题才是创始人应该关心的底层逻辑的问题，而非某一个营销渠道的具体战术打法。
尤其当下是碎片化的营销渠道环境，品牌更需要一体化的营销渠道管理，否则每一天的动作都是零散而浪费的。
2.营销渠道GTM一体化5大关键策略
在营销渠道GTM一体化的落地过程中，有5大关键策略须深入思考：
用户策略如何制定？
打法策略如何制定？
内容策略如何制定？
预算如何分配？
人才如何配置？
这些问题，本质上也是我们每天都要面对、要解决的实战问题。
真正有效的营销渠道GTM一体化管理，核心在于用户、打法、内容、预算、团队这五个维度的系统思考与一体化配置。
3.营销渠道GTM模型，要先跑通心智KPI
要注意，要跑通营销渠道 GTM 模式，不能只看财务指标或者销售指标或者ROI等，因为驱动生意成功的，不只是看财务数据，更重要的是能抓住用户的心智。
这就是品牌跑模式的关键，营销渠道GTM最重要达成的是——能抓住用户心的模式，让用户因为品牌产品好才来买，而不是因为促销或者个人喜好等因素，只有产品出色让大家主动购买，这才是最好的用户心智模型。
等品牌产品的用户心智模型跑通之后，剩下的就是把运营做得更精细。
假如出现这种情况：用户心智模型已经得到验证，也就是用户确实是因为产品好才购买，但 ROI 不理想，一直亏损，那么，问题出在哪儿？
这个要仔细分析分析原因，也别太着急，因为最难的部分（也就是跑通品牌用户心智模型）已经迈过去了，接下来情况都比较容易处理。比如：
第一，看看在这个营销渠道的运营是不是不够精细，太粗放了？
第二，是否营销渠道GTM的规模不够？
再强调一下，营销和渠道得达到一定规模，没有规模，效率很难大幅提升。可能会有个别视频或者笔记很火，但没办法形成规模效应。所以现在要把品牌做大，必须要有规模。这也是营销渠道中会遇到的问题，大家可以学很多流量和渠道方面的技巧，但学完会发现很多都过时了。
要是不了解这些技巧背后的逻辑，不知道该先跑什么模式、后跑什么模式，先看什么指标、后看什么指标，那就永远只能跟着别人、竞争对手的脚步走，天天找所谓的“绝招”，可这些“绝招”往往都不管用了。
9月场：品牌价值提升与高端化
当所有品牌都在拼低价，用户最终选择的仍然是他们最熟悉、最信任的品牌。价格战的边际效益会迅速递减，品牌越来越难以靠“降价”换取增长。
真正能穿越周期、在竞争中突围的品牌，不是靠一轮又一轮的降价，而是通过品牌价值资产的积累，让用户“愿意为品牌买单”。从可口可乐、星巴克到苹果，这些全球强势品牌无一例外，都构建了长期的品牌资产，使其在各种环境变化中依然具备强大定价权和用户心智壁垒。
供应链优势可能被竞争对手追赶，流量玩法很快就会被同行复制，唯独建立在用户心智中的品牌价值壁垒，具有难以复制的独特性。
当用户心智当中有“下意识的品牌选择”时候，价格因素在购买决策中的权重就会显著降低。
这就是为什么具有强大品牌价值资产的企业，能够在市场波动中保持更强的定价权和抗风险能力？而那些缺乏品牌资产的企业，则不得不持续加大促销力度来维持销量，最终陷入恶性循环。
所以当下理性专业的创始人都基本减少了对短期促销的依赖，转而加大对品牌价值资产的投入。
各个行业的创始人都不再过分关注竞争对手的定价策略，而是更专注于在用户心智中构建独特的品牌价值心智优势。
这种战略转向的背后，是对商业本质的深刻理解：价格优势可能转瞬即逝，而建立在用户心智中的品牌价值资产才是企业最持久的竞争优势。
在这个注意力稀缺、选择过剩的时代，那些能够跳出价格战泥潭，系统化建设品牌价值资产的企业，终将在市场竞争中赢得更大的话语权和更可持续的发展空间。
正如品牌大师彼得·德鲁克所言："品牌的首要任务，是创造顾客"，而品牌价值资产正是企业创造并留住顾客最有效的战略武器。
2.品牌价值的底层逻辑
要了解品牌价值的底层逻辑，必须回归3大原点问题。
首先，必须先了解品牌的本质。
品牌不是营销，品牌的范畴远大于营销。
营销是品牌的局部工作。
品牌是道，营销是术。
做品牌是从头到尾的一整套系统经营企业的落地工作。
抛开花式噱头，回归品牌本质=用户+心智。
其次，再先了解品牌价值的本质。
品牌价值=用户心智当中认可的价值，而不是我们品牌自己的定位或者自嗨营销。
这也是为什么过去有很多微商品牌或者个人网红品牌，也花了巨资请代言人、做发布会、搞秀场、做央视品牌认证，但没有效果的本质原因——因为用户心智不认可。
第三，再先了解品牌价值提升的本质。
品牌价值提升，不能靠花钱请代言人、编故事、做Branding营销花活，而是一系列系统性大工程。
品牌价值提升，是覆盖从用户洞察、到品牌资产体系、到大单品、到营销渠道GTM大渗透、到内部组织管理等等一系列系统性大工程。
3.品牌价值5大认知误区
很多人首先不了解什么是品牌，错误的认为品牌就是营销。进一步，更不了解品牌价值提升是什么？实战当中，关于品牌价值，从创始人到操盘手都容易有5大认知误区：
误区1：错以为是编故事Branding
误区2：错以为是营销大砸钱
误区3：错以为是做品牌重塑升级
误区4：错以为是可以定位策划出来
误区5：错以为是必须有钱才能做
这些误区导致了品牌价值提升的动作，花了大钱，但是没有效果，反而加大了品牌碎片化、品牌资产贬值。
10月场：跨境品牌体系化与增长
许多跨境创始人做生意异常辛苦、疲惫，每天都在重复做事，却没有太多品牌资产的沉淀，也没有复利效应，总是容易踩坑在如下认知误区上：
1.品牌认知误区
很多跨境创始人对品牌有错误认知，比如错以为品牌是做美好的故事、错以为品牌是做品类定位、错以为品牌是做营销讲故事……这些认知误区，导致自己频繁踩坑而不自知，也浪费上千万外部咨询费，折腾一通企业之后，反而把自己好不容易沉淀下来价值数十亿数百亿的品牌资产消耗掉了。
但其实，品牌不是营销、不是定位策划、不是营销广告、不是讲温暖的故事，而是围绕品牌双渗透目标（生意渗透+心智渗透）落地的一系列系统性大工程。
2.落地工作不清晰
由于品牌认知不足，跨境出海企业在实际运营中，往往缺乏清晰的品牌系统化落地工作SOP指引，导致工作杂乱无章。
创始人可能知道品牌的重要性，但不知道从何入手，更不清楚品牌到底包括哪些内容。这也是导致企业无法高效落地品牌战略的重要原因。
3.缺乏品牌资产的系统性管理
在落地工作时，我们很容易陷入一些具体误区，比如缺乏对品牌资产的理解，导致没有品牌资产的体系。使得我们在各个区域市场卖货时，卖完就结束，没有品牌资产的沉淀，也没有品牌资产的一体化管理，导致品牌资产非常碎片化，无法整合。
4.大单品战略缺失
跨境出海企业往往依赖多SKU堆积销售，但缺乏长期稳定的大单品。
过去跨境出海企业过去开品时，都是看亚马逊上什么好卖就卖什么。最好是什么品都开，靠堆品来打造大品牌，每个品的销量不大，但堆在一起好像有二三十个亿，这种做法是不对的。
真正的品牌必须拥有具有全球影响力的大单品，就像可口可乐这样能够跨越地域和时间的大单品。大单品是品牌沉淀的重要基石，能够让品牌在全球市场中获得长期的竞争优势。
从现在起要转变思维，一定要做大单品，尤其是做线上生意。当然，线下生意本质上到最后，还是以大单品驱动，以产品组合为辅。
大单品并非爆品，不是大家习以为常的那种打爆一个就结束，然后接着打第二个爆品，这样会非常辛苦。
做品牌一定要沉淀出一个大单品，我们做不到像可口可乐那样一百多年，但至少要有这个志向，一定要打造出一个经典、能流传的大单品。
5.用户洞察不足
跨境出海企业常犯的另一个误区是用户洞察不足。没有深入了解全球市场的用户需求，导致品牌在内容上缺乏针对性，过度依赖外部达人，而自己却缺乏对市场的深刻理解。
用户洞察是内外部一切工作的基础，只有真正理解用户需求，才能创造出优质的内容，形成持续的品牌资产。没有足够的用户洞察，品牌很难在全球市场中实现有效的品牌大渗透。
不要憋在深圳广州的办公室里，一定要跑出去调研市场、观察市场，跟当地用户交流。语言不是障碍，别觉得不会英语、俄语、德语就不行，不要紧，现在有 AI ——只要真诚，发自内心的真诚与热情会感染对方，人类在各个区域、市场的底层性质密码相同，真善美是一样的。只要表现足够真诚，传递美好，对方肯定会回应。
6.文化差异
还有一个问题，跨境出海企业对全球各个区域市场的文化了解不足，导致不知如何与当地用户进行市场营销沟通和产品设计，容易触犯当地文化禁忌，包括宗教文化底线。比如巴黎奥运会就触犯了欧美其他基督教国家的文化和禁忌，何况咱们中国人进入基督教文化、伊斯兰文化等差异巨大的文化领域。
做区域市场时，一定要万分注意当地市场文化背景，做好用户洞察和市场调研，谨言慎行，宁可不说话、也别说错话。
不同市场的文化差异显著，如果对当地的文化背景缺乏理解，很容易触犯禁忌，导致品牌形象受损。品牌全球化过程中，必须注重对当地市场的文化尊重与适应，谨言慎行。
7.盲目引入流程
跨境出海企业还容易犯一个踩坑误区，就是品牌业务问题还没有清晰的时候，就盲目引入很多组织流程体系，盲目以搞人的方式来搞业务，这是不对的。
业务问题，从来不是用“搞人”的方法来解决。业务问题的解决，也不是通过搞组织流程来解决。
总的来说，跨境出海企业创始人也在变得更加专业。尽管目前大部分企业还处于品牌1.0阶段，但随着市场竞争的加剧，越来越多的企业正在觉醒，意识到品牌系统思维和系统实战方法论的重要性。同时，中国平台的出海给跨境出海企业提供了巨大机会，随着人才的涌入，跨境出海企业将在未来两年内迎来快速发展。
跨境出海品牌创始人和团队一定要变得更为系统、专业。
因为竞争越来越激烈，各个跨境出海企业的创始人也都变得越来越专业，接下来，跨境出海企业之间的竞争，不再是传统的产品竞争或者运营竞争，而是品牌体系化竞争。
想要打造全球化品牌竞争力，跨境创始人要抓紧如下核心关键策略：
1.提升创始人自己和团队的品牌系统思维
跨境出海企业创始人必须首先自己就要具备品牌的系统性思维，了解品牌是一项涉及多个维度的复杂工程，而不仅仅是表面上的营销和广告。
创始人本人需要对全球化的品牌体系化有清晰的底层逻辑认知，才能从0到1通过内部团队在国际市场中系统化地落地品牌大工程。
2.加强品牌的系统性落地SOP能力
品牌不能只停留在口上的口号，必须要有实战落地，而且要有系统性的落地sop作为内部的指引，否则团队满怀鸡血，但不知道怎么落地实战做品牌，也是白白浪费热情。
创始人必须要加强培养内部团队的是系统性实战SOP能力，让内部团队要意识到——品牌不是营销、不是定位策划、不是营销广告、不是讲温暖的故事，而是围绕品牌双渗透目标（生意渗透+心智渗透）落地的一系列系统性大工程。
而这些大系统工程包括全球品牌资产的积累、市场和用户的多维洞察、不同国家和地区的趋势分析、品牌架构和创新策略的调整、产品线和新品的全球布局、以及在各地市场的内容营销和渠道渗透、组织架构匹配与人才培养等等。
品牌的系统性落地工作，必须通过团队的实战SOP来落地。
3.始于全球市场的真实用户洞察
用户洞察是品牌系统性大工程的基础工作，也是日日都要进行的核心工作。
跨境出海企业需要深入了解各个市场的用户需求，特别是在文化差异较大的市场中，进行充分的用户调研和市场分析，确保品牌能够真正触及用户的核心需求。
同时要特别注意，不要文化犯忌。
4.做好品牌资产的全球化系统管理
一定要管理好全球范围内的品牌资产，不要让每一天的营销和渠道白白浪费精力，一定要有品牌资产的沉淀。必须加强品牌资产的系统性管理，确保每个区域市场的品牌运营都能够为整体品牌资产做出贡献，而不是仅仅追求短期的销售目标。
当然前提条件是——跨境创始人必须亲自自己梳理好品牌资产体系，因为品牌资产是除了创始人之外、没有人实际关心的一把手工程。
5.聚焦大单品的全球化管理
不要散乱随意的开品，不要模仿竞争对手开品，不要看别人眼红就开品，而要有自己的大单品策略，要做好大单品的系统生命周期管理。
缺乏大单品，盲目开一堆爆品，卖到最后什么，都沉淀不下来，等于0。
人的精力是有限的，要将核心精力放在打造大单品之上。特别是在全球市场中，拥有一个能够长期存在并产生品牌效应的大单品，才是真正生意跨越式增长与品牌新质资产沉淀的核心抓手。
6.持续不断做好营销渠道大渗透GTM
一定要坚持不懈做好营销大渗透和渠道大渗透。品牌的持续增长源于持续不断的大渗透，而不能靠SLOGAN口号、或者讲故事、或是某一次大事件营销就结束了。
只要消失在用户面前，一段时间马上就会被用户忘掉。何况很多品牌连触达到用户面前还没有做到位，本身的营销渗透率和渠道渗透率还非常有限。只要稍微花点力气做点营销渗透和渠道渗透，就已经能让生意先增长起来。
7.培养自己内部组织能力体系
很多跨境创始人容易依赖外部咨询公司，结果忙忙碌碌一圈发现，给咨询公司培养了人才，却没有给自己培养专业人才。
创始人在任何情况下，都要优先培养我们自己内部团队的能力体系，而且不能只培养某位个体英雄，一定要把能力积累在组织之上，才能真正的赢得未来的残酷竞争。
8.提升全球化人才与管理能力
全球化需要品牌具备国际化的人才和管理能力。中国品牌必须通过内部培养和外部引进，建设一支具备国际视野的管理团队，并建立起符合全球化需求的管理体系。这将帮助品牌更好地应对全球市场的复杂性和变化。
9.提升品牌的全球合规能力
中国品牌在全球化过程中必须加强合规管理，确保产品和服务符合不同国家和地区的法规要求。品牌需要建立合规团队，主动了解并遵循当地市场的法律法规，避免因合规问题影响品牌的全球化进程。
10.最终要搭建企业体系化壁垒
因为品牌跨境出海全球化不仅仅是单纯的市场扩展，更是一个系统性的大工程。成功的品牌全球化，需要创始人具备系统的品牌思维，能够从战略、品牌资产、营销、渠道、管理等多个层面统筹规划。同时，品牌必须有强大的战略执行能力，通过实战SOP和团队协作，确保每一步都能有效落地。
所以，企业想要穿越周期，必须要建构品牌体系化。而品牌体系化包括2个层面：业务层面的体系化X组织层面的体系化。
11月场：品牌战略体系化BSM
品牌战略的落地，首先要求对品牌有一个系统性且深刻的认知。
品牌=用户+心智。
做品牌，就是做生意，是从头到尾端对端的系统工程。
做品牌，不是单点碎片化的定位策划、不是营销广告、不是slogan、不是VI形象升级、不是品牌故事的包装，而是涵盖从用户洞察、品牌资产、产品创新、大单品开发到营销与渠道渗透的整个系统过程。
品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。
所以我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。
品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的 HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。
战略选择板块的体系化
品牌力板块的体系化
产品力板块的体系化
内容力板块的体系化
渗透力板块的体系化
组织力板块的体系化
正因为品牌是一个端对端的系统工程，不是某一个局部板块的简单组合。因此，企业在制定品牌战略时，一定要跳出这些误区，真正理解品牌战略的系统性。
2.品牌战略BSM4大板块
在品牌的落地规划中，品牌战略规划的 BSM 模型中有四大板块。
1.战略洞察
2.战略规划
3.战略落地
4.战略复盘
这四个模块不是凭空拍脑袋的简单决策，而是基于系统性洞察和数据分析的理性推导。要特别注意避免拍脑袋制定战略，因为这种做法大多是短视的，缺乏科学依据。
3.详细拆解品牌战略的6大选择
基于深度的品牌战略洞察，必须做出六个清晰的品牌战略选择：
1.品类战略——选择战场
进入什么品类？
退出什么品类？
重新定义什么品类？
2.产品战略——构建优势
大单品策略如何定？
产品组合如何规划？
创新路径如何设计？
产品NPD如何落地？
3.商业模式战略——设计盈利
价值创造逻辑是什么？
盈利模式如何设计？
增长引擎如何构建？
4.品牌增长模式——确定路径
用户获取策略是什么？
留存提升机制如何？
用户增长如何实现？
渗透途径如何选择？
5.用户战略——明确对象
服务什么样的用户？
不服务什么样的用户？
用户关系如何经营？
6.品牌建设模式——规划心智
品牌心智如何跑模型？
品牌心智如何提升显著性？
品牌资产体系如何沉淀？
总之，当下再也不是碎片化局部巧胜的时代，而是品牌体系化效率取胜的年代。缺乏品牌体系化效率，会导致竞争对手容易抄袭、太依赖个体英雄、以及团队没有统一目标、碎片化、各自为政、无法串联体系化、工作重复、职能冗余、成本高昂、效率低下。
12月场：品牌体系化与组织体系化
当下时代，几乎所有的创始人都知道，没办法再靠单点局部能力做增长，还是要回归到品牌的系统化大工程，要去建构品牌体系化的效率。
其实，过往有非常多的创始人其实都具备单点局部的优势，比如说都很擅长做营销、流量、渠道、小红书内容等等。但是这些单点的优势，只能让我们的生意能起盘从0到1。
但一旦跨越过从0到1之后，我们会发现哪哪都有短板，哪哪都是存在弱点的，我们就会发现单点局部的优势不足以支撑我们接下来的增长。而且更残酷的真相是在于，我们的单点优势，往往会成为我们下个阶段增长的一个巨大的阻碍。
为什么？
因为我们自己作为创始人也会被路径依赖，也会因为过往自己擅长什么，就总是看到任何的问题，都希望用自己擅长的那个角度去解决。
比如我们有创始人特别擅长产品开发，当他遇到任何的生意问题的时候，他的第一反应都是再开发一个新产品，所以他用产品开发他所擅长的单点优势，尝试去解决所有的问题。这就是巴菲特合伙人芒格所讲的，手里拿锤子的人眼中，所有的问题都是一个钉子，它只需要锤一斧子就解决问题了。
但显然不是，因为品牌本来就是一个系统性的大工程，越来越多的创始人已经知道这一点了，只是苦于大家确实是在创业从0到1的这个阶段，非常之擅长某一个单点优势，甚至跨越过从0到1，进入到从1到10，从10到100，很多传统的企业可能增长已经到了四五十个亿，还是依靠自己单点的渠道优势做到现在，还没有搭建起来品牌体系化。
2.品牌3.0竞争时代，拼的是体系化效率品牌专业派竞争3.0时代，品牌之间竞争的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率。谁能够建构品牌体系化壁垒，谁才能增长健康而稳定，才能真正做出高价值的品牌。
国货品牌普遍擅长单点突破，也普遍比较依赖擅长单点突破的个人操盘手，一旦个人英雄离职，单点突破能力也就难以持续——这就是为什么国货品牌非常害怕成功的个人操盘手离职的本质原因。
往往很多国货品牌在靠个人操盘手打仗的时候，容易陷入到成功的喜悦当中，忽略了对品牌体系化的搭建，导致企业越往上增长越依赖个导致企业越往上增长，越依赖个人操盘手。
然而创始人一个人或者某个操盘手，永远无法解决品牌体系化的问题，伴随着品牌越往大增长，越会遇到很多底层问题，是个人无法解决的。品牌体系化的底层根基如果不稳，后续的增长也会摇摇欲坠。比如：
产品力本身不行，导致只有拉新，但没复购
频繁依赖爆品，迟迟打造不出来经典大单品
品牌变来变去，难以沉淀统一的品牌心智资产
碎片化的营销投放导致效率越来越低
碎片化的渠道管理导致价格混乱
碎片化的内容营销导致爆款越来越少
混乱的内部管理，导致白白浪费了太多预算和人才。
青黄不接的团队，导致看到机会抓不住
等等系统性的问题会在品牌增长的后期越来越明显，创始人会越来越无力。早年快速增长埋下的“雷”，在后面都会一一显现出来，根基摇摇欲坠，问题层出不穷。
可能过去年代还能给到我们创始人一定的时间和空间，让企业在品牌根基不稳的基础之上，仅凭渠道大渗透也能继续维持生意，但到了当下的品牌时代，压根没有足够的时间和空间，能留给企业继续摇摇欲坠的增长空间。
品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。
品牌体系化，不是营销广告，不是品牌升级重塑，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。
做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。所以，品牌体系化的梳理和落地，其实并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。 回归品牌体系化，至少包括4层次工作：
1.底层逻辑认知的统一
2.落地板块工作的拆解
3.形成固定的思维习惯
4.形成适合自己的SOP体系
如何才能逐步完善品牌体系化？要从HBG系统品牌六力模型当中提到的系统性板块当中入手：
1.战略选择板块的体系化
2.品牌力板块的体系化
3.产品力板块的体系化
4.内容力板块的体系化
5.渗透力板块的体系化
6.组织力板块的体系化
要一步步搭建和完善内部的体系化，企业争取要提升体系化效率，而不要和白牌来仅仅竞争某一个局部板块的单一效率。而白牌为什么无法持久？就是无法同时满足如上HBG系统品牌六力模型当中所提到的每个板块综合在一起的体系化效率。
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|回顾2025HBG私教课精华
8月场《营销渠道GTM体系化》
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9月场《品牌价值提升与高端化》
同场走进羊织道游学
10月场《跨境品牌体系化增长》
11月场《品牌战略体系化BSM》
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