如何开好企业经营分析会议?4步走!

转眼间，2023年已经进入年末，那么，您对今年的企业发展表现还满意吗？在如此不确定的环境下取得令人满意的成绩，属实不易。

很多客户咨询黑曜石，今年的情况太困难了，企业经营到底该怎么办才好。在此，我们有一个建议：请启动企业经营分析复盘会议。

通过高效经营复盘会议，总结过去的得与失，我们才能够扭转当下不理想的经营结果。只有了解企业经营中到底出了什么问题，我们才能更好地进行调整经营策略。如果没有复盘和总结就盲目行动，那只能靠老天赏饭，结果将无法得到保证。

那么，怎么才能开好经营分析会呢？四步走，更有效。

经营分析会不是事后通报、不是自说自话、不能任由发挥，必须在一个轨道内进行，这个轨道，就是预算，也就是预先设定的经营目标以及与之相关的一系列数据。

而预算则又是根据远景战略目标、当年经营计划，结合公司的经营实际而做出来的，预算提供了经营分析会的指引，经营分析会就要按照预算给定的框架来进行。

因此，没有数据化的目标计划分解与预算管理，不论会议的组织多么完备、参会人员如何认真，都是开不好经营分析会的。

一般来说，经营分析主要是对比历史、对比预算、对比行业进行分析，没有对标，往往就是自说自话，不够深刻而系统。

一般来说，每个年度、每个阶段，或者涉及到多个经营单元的集团性企业内部的每个经营单元，经营侧重点可能不一样，那么，经营分析会的主题也应该有针对性。

比如针对初创型的业务单元，关注什么？针对成熟的业务单元，关注什么？比如针对销售收入不太好的经营单元，关注什么？针对应收与毛利不佳的经营单元，关注什么？如此等等。

总之，找差距、找问题、打胜仗是经营分析会永远不变的目的，议题要牢牢围绕三大核心主题：

1）上一仗（大或小、整体或局部，下同）是否打胜了？如果胜了，关键动作是否可以提炼出来，变成组织能力？

2）上一仗如果败了，原因是什么？如果再打一次，该如何打胜？

3）下一仗的目标、行动是什么？

再到下一个月的时候，分析这些动作是不是有效、是不是到位，不断调整不断优化。

一是明确经营分析会的周期是月度。

季度、半年度太长，周、日 又太短，而每个自然月度本来就是财务上报表与数据统计的周期。

因此，经营分析会一定要明确到月度，这样一年可以开12次经营分析会（部分可以与季度工作会、半年度工作会、年度工作会合并），相当于有12次经营检讨与回顾的机会，甚至相当于把一年的“长经营周期”变成了12个月的“短经营周期”，这是十分有价值的。

更何况，现在外部的周期本来就越来越短。我将其称之为“用短周期对抗短周期”。

二是明确每月经营分析会的时间。

经营分析会一定要安排在月初召开，最好能够固定某一个具体时间，这样大家形成“时刻记忆”，都知道这个时间开，因此把每个月的这个时间点都留出来，其它时间则可以其它工作。

同时，经营分析会要层层举行，明确一个日期，也为从下至上开经营分析会留足时间，避免打乱仗。这也要求财务部门把数据如期统计完成。

三是明确汇报单元的时间。

经营分析会的汇报内容依据预算而来，因此有偏差的多讲，与预算一致的内容就可以带过，因此，一个汇报单元一般1.5小时左右就足够了，没必要开太长时间，也不必所有的事情都在这上面讲，有些工作可以另行召开专项工作会议。

像美的2000多亿的规模，10家以上经营单位，方洪波说，经营分析会一般1-2天就开完。

四是有效组织。

因为经营分析会涉及大量的财务数据，经营分析也往往从这些数据展开，财务部门应该在这其中起主导作用，一般由财务部门主导，也可以运营或办公室组织。

可由财务部门通报经营数据，业务负责人再补充介绍经营情况，与会人员针对数据进行分析与研讨，上级部门或职业部门可进行专业询问，涉及到相关部门的工作，要求对应的部门或人员做补充。

经营分析会资料最好以PPT形式展现，尽可能少文字、多图表，一目了然。

此外，经营分析会需要层层召开，最好先开最小经营单元（如某个产品线、某个区域、某个分子公司），再到中型经营单元（某个产品公司、某个大区等），再到事业部等经营单元，再到公司总部层面。

一是会前的管理。

一个好的经营分析会，不应该与会人员在会议中才知道会议情况，会议资料应该提前向上级部门报备，财务、人力、运营等职能部门可提前研究，对一些需要进一步明确的数据或信息、暴露出来的问题或者需要支持的事项提前进行干预，以便正式会议举行时能够直接有对策出台，使得会议有更好的即时性效果，这也是职能部门工作能力的体现。

二是会议过程中的有效管理。

会议中可能涉及到很多议题，对于一时无法在会议中形成决定、需要专项会议另行解决的、或者与多数人员关系不大的，应及时刹车，另行组织会议研讨，避免让会议陷入混乱，尤其是一把手，切不可不受会议纪律约束，做生意发挥，结合前面所言，经营分析会原则上应该有严格的时长限制。

另外，对会议过程中能够讨论、也是经营中的重大课题，则是不能放过，必须有结果。

三是要量化分析。

对各种差距的分析要有明确的数据，预算毛利率是30%，实际是28%，为什么少了两个点？

是原材料价格上涨、还是制造费用增加，或是交付周期过长，或是新产品质量损失…原计划销售是1.3亿，为什么实际是1.5亿？

为什么预算不准确，以后能不能尽量避免…为什么现金流比计划减少？

是因为库存、因为应收还是其它原因…只有不断量化分析，才能够推动问题的真正解决，才能让与会人员不断强化数据思维。

没有数据，差距就不可能彻底分析清楚，经营能力就很难提升，下一仗就只能凭运气和惯性打，几乎不可能打得更好。只有数据化，才能够把差距、问题分层、分类。

四是会议后的跟进。

经营分析会的会议纪要，要清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，要有纪录与安排，包括完成时间、责任部门、责任人员等等，可以考虑建立重点工作表，以表格的形式下发或作为附件下发。

会议后不能短时间安排到位的（因为会议纪要需要在1-2天内即时下发），需要在会议纪要中说明，并尽快召开专题会或要求相关部门另行出台相关的方案与措施。

五是会议氛围与文化的建设。

经营分析会非常重要，关键是要能够全面深入地研讨工作，因此不宜制造过多的火药味，也不宜直接追责、更不能打压责任人，这样会导致经营分析无法正常进行下去。

如非极其特殊的情况，应当把责任追究与经营分析适当区分，在经营分析会议中，主要是坦诚地面对差距与问题，都从全局的角度来思考，是为了找到原因与改善，更何况经营中的问题，往往与多个部门与多个因素相关，一时之间很难界定责任。

如果过于偏重于责任追究，变成“批斗会”，就失去了经营分析的意义。至于确有有责任要追究的，可在会后进行专业审计、通报。

在瞬息万变、剧烈竞争的市场背景下，不开经营分析会的行为是无法理解的，不断提升经营分析会的质量，是一项低成本、高收益地改善经营管理的管理行为。

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