企业的经营目的是为了持续增长，从胜利持续走向更大的胜利，这样企业才能不断成长、才会持续不断有竞争力；因此企业的经营过程实际上是要回答如下的3个核心问题：1、在哪里增长？（机会点）2、如何增长？（增长路径）3、在增长的路上及时发现差距及改进措施是什么？（差距的根因分析及改善方案）；前两个问题是定战略要回答的问题，第三个问题就是经营分析要回答的问题。
为什么要做经营分析。公司在制定中长期战略（选好赛道、设计好业务模式、制定好落地路径和资源配备）后，在执行过程中需要依据目标不断地检核执行状况，分析差距及原因，及时制定策略。所以经营分析是战略执行落地的核心支撑。
企业不论大小，都在做经营分析，但是做的好的不多，经营分析如何能够真实的揭露经营中的问题并组织有效、及时的改善，和企业环境里的很多因素相关，例如：目标是否明晰、有共识？经营分析指标体系是否能够反映业务控制的关键点？经营分析团队是否具备足够的授权？企业管理层是否具备自我反思、暴露问题的氛围，推动解决经营问题是否有有力的抓手（经营分析会议、组织绩效考核等）等等。
经营分析和财务分析的区别，经营大于管理。很多企业在设置经营分析职能的时候，一直在犹豫经营分析职能和财务分析职能是否重复设置，当下，基本上规模公司的财务都在谈“业财结合”，目的也是期望能通过财务端口的数据分析推动经营改善，往往很多公司会在不停的强化财务分析职能，弱化了经营分析的职能，经营分析做到最后变成月度、季度汇总财务数据，经营分析职能也就成了鸡肋。
从最佳实践上来看：经营大于管理，财务职能的分析往往是针对企业经营产出的结果，而经营分析更侧重于过程的分析，即时发现问题、推动改善；当然，这个前提是经营分析的深度需要够深，指标体系可以覆盖关键的业务控制点。
经营分析的三个段位（青铜-白银-黄金）。不同公司的经营分析职能成熟度不同、发挥的作用也千差万别，根据过往公司的经历总结大致会分为三个段位。
青铜：很多公司经营分析比较基础，汇总经营指标表现结果、编制月度/季度分析报告，并初步暴露出现的问题，供决策者审阅。通常这类分析更多是基于运营结果暴露的一些高阶问题，大家都有意识的一些问题，更多是让决策者对公司经营状况有一个更全面系统的了解，但是缺乏经营改善的推动力。
白银：第二个段位的经营分析职能具备良好的经营分析体系，指标框架完整能够深入业务的监控，经营出现偏差时能及时发现、预警，并能组织业务分析原因、检讨改善方案，呈现给决策者的经营分析报告中除了经营结果呈现之外，有细致的业务问题分析。在暴露问题后能及时组织业务方制定方案、监控执行。一定程度上帮决策者看着企业的经营大盘。
黄金：第三个段位的经营分析职能是在经营管理体系搭建完善，能够很好的监控经营状况、发现问题推动改善问题，达成公司经营指标的前提下，对标标杆企业，引入外部最佳实践，分析与目前所在企业的差距，从外至内主导和推动公司的经营变革。
下篇预告：《做好经营分析，让增长成为“惯性”》、《如何开好经营会议》等系列的最佳实践说明，敬请期待。
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