深度美国4家著名制造企业转型服务化案例分析(下)

三、IBM全球制造业转型的典范

IBM从一家著名的计算机硬件生产商转型为全球著名的IT综合服务提供商，其历程可圈可点

1、通过业务调整和收购为转型做准备

二十世纪九十年代开始，IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团，同年收购了Lotus以加强自己在软件方面的实力

之后，IBM提出了“电子商务概念”，该战略旨在帮助企业建立基于英特网基础之上的虚拟贸易圈子，并将属于IBM的销售部门的服务单位分离出来成立了IBM的“全球服务部”，这是IBM拓展出来的一个新的业务领域

这一期间，硬件业务占总收入的比例虽然有所下降，但仍然是公司的最大的业务部门，收入占比维持在45%以上，但IBM已经做好了转型的准备

2、剥离非核心业务，实现成功转型

20世纪90年代后期，IBM将自己的非核心硬件业务进行了剥离，其中包括硬盘业务、IGN产品、打印机业务、复印机业务等，期间，IBM又通过不断并购咨询、软件类公司，如收购普华永道咨询公司、瑞理软件马士基数据等，加强其在战略咨询、中间件、数据库、网络管理等领域的实力

2004年，随着个人PC业务的出售，标志着IBM的转型结束，IBM转身成为客户提供硬件、软件、服务三位一体的信息技术服务公司

3、转型成功，服务业务继续发展

2006年，为了进一步发展服务业务，IBM将全球服务部门拆分为全球技术服务和全球企业咨询服务两个部门。同时硬件部门则重新划分为系统和技术，以突出其作为IT服务的支持性部门

此时服务业务已经成为IBM的主要收入来源，2009年IT服务占了公司总收入的57%，而系统和技术(主要为原硬件部门)不到20%，其在全球IT服务市场份额近年也一直保持在7%以上，远超老牌对手EDS

转型成功后的IBM盈利能力更趋稳定，即使在金融危机中，净利润也在持续增长，公司2006年净利润为95亿美元，到2009年为134亿美元，年复合增长率达到12.3%

四、通用电气以全球化为服务目标

GE公司也是制造业转型的经典案例，与IBM相比，其相同点颇多，如组织机构重组、并购以增强其服务业务的实力等，差异之处基于行业特点，寻找不同的转型切入点

1、以服务战略为指导的组织构架改组

在全球化的激烈竞争下，制造业的利润日趋微薄，如果想要继续保持两位数的营业利润率，不得不在“研发—制造—营销—售后服务”这个价值链上寻找突破点，售后服务便是这一突破口，GE的前CEO韦尔奇看到这一趋势，开始推行服务战略

在韦尔奇的设计下，GE成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业，将服务独立于产品之外，成为一个盈利部门，是利润中心而非成本中心，为自己和竞争对手的产品提供服务

GE的设想是：GE的服务始终以产品和技术为基础，不把GE完全由制造业转向服务业，通过上述举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会

2、收购兼并，拓展引擎服务

韦尔奇推行服务战略中，拓展引擎服务是一个典型。GE是全球最大的引擎生产企业之一，其维修服务网络遍布全球，但因为只为自家公司服务，因此盈利能力很差，但在推行服务战略后，GE在飞机引擎服务方面收购了17家企业，形成维修服务规模效应，提高了盈利能力

不仅如此，GE通过多种服务模式来扩大引擎服务收入。如开发了“按小时支付”的商业模式，客户不用直接购买发动机，而是根据对发动机的实际使用情况付款，即类似于租赁发动机，但不是按天数而是按照使用的时间来支付租金

它降低了客户必须在前期精确确定购买多少数量发动机的压力

再如，“零部件”保险服务，这是一项针对自己持有发动机的客户，通过“零部件”保险服务，GE保证在24小时之内将客户所要更换的部件交付到任何一个机场。通过这种方法，GE获得了大量发动机服务合同，实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变

从1991年到2009年，GE的引擎业务从年收入69亿美元增长到187亿美元，而且营业利润率始终保持在两位数以上，最近10年更是在18%以上

3、改造原有的金融服务

服务战略下，金融服务成为重点发展对象。GE最早在1905年已经开始涉足金融业，一直到80年代，GE Capital主营是为其他业务提供财务的咨询、融资租赁服务，并为这些业务的客户(如航空公司、电力公司和自动化设备公司)提供大量贷款，为这些子公司与客户签订大宗合同铺平道路，同时也获得许多宝贵的产业资讯，以拓展主营业务

韦尔奇上任CEO时后，敏锐地意识到，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。他看到利润正从产品制造转向售后服务的过程，所以他利用了这种转移，改变了GE的价值获取机制，提出了为客户提供全套解决方案的口号，所谓全套解决方案就是要为客户提供产品以外的服务，其中最主要的是提供金融服务

当时GE Capital已经是美国境内最多元化的金融公司，它在承做杠杆租赁、杠杆收购的方面领先同业。虽然规模不大，但每个雇员的利润在投入产出比上明显高于其他业务部门，于是GE开始大力发展金融服务，服务对象也从GE集团内部扩展到集团外部，业务范围也不断扩大

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