新年第一篇战略干货奉上。
前面关于做战略洞察的文章获得了大量的转发，看来大家对这类干货类、实操类的文章还是有很强的需求和认可的。今天继续上干货，聊一聊做战略必备的一个工具包——专家访谈。
一、专家访谈的目的
在战略人的核心竞争力：做好洞察报告的7层修炼这篇文章里，我提到了战略洞察的几个层次。前面也写了很多介绍战略洞察的实操方法论，但那些更多侧重于信息（information）的层次。
这个层次，对于产出真正的洞见（insight）还是有距离的，充其量只能算是信息和逻辑的梳理。
专家访谈的目的，在于获取公开途径很难获取的行业认知和情报。
比如，要对某家竞对进行标杆研究，其转型经历过程中的一些痛点和难点及决策的考虑点。
再比如，对某客户进行研究，其内部的决策链及各自的关注点和倾向。这类就很难通过公开信息获取。
二、做战略哪些场景下需要做专家访谈
虽然我前面介绍的更多是做洞察的例子，但专家访谈绝不仅仅是洞察同学的工具包。
以我过往经历的项目经历来说，在这些场景下需要做专家访谈：
战略洞察类项目：比如行业进入问题、标杆研究类问题、客户研究问题等，目的是获取行业非公开的认知。
战略运营类项目：比如要组织战略共创会讨论组织未来几年的战略规划，一般会进行一定范围的内外部专家访谈，目的主要是搜集大家的意见和看法。
战略专项类项目：比如涉及到组织转型、内部流程体系调整和变革类的项目，一般会找有过成功和失败经验的公司的专家进行访谈。
三、怎么做好专家访谈
有的人可能会觉得做专家访谈很简单，不就是花钱找人问答吗，其实不然。
以我参与过的N多次专家访谈的经历来看，专家访谈的质量方差极大。
有的收获极大，甚至对话过程有那种艺术性的观感享受；有的则纯属对着提纲念稿，一场下来收获寥寥，白白浪费了时间和金钱。
一场高质量的专家访谈，取决于两个要素：
一是访谈者本身的水平，这里又包括他对行业的认知程度、访谈的准备程度、访谈技巧（能不能很快判断出专家的水平、捕捉关键信息的能力、适时地打断和深挖等）。
另外就是专家的水平，比如他是否了解你想要了解的东西，他有没有好的表达能力去把你想要的表达出来、他愿不愿意表达等。
要做好访谈，就需要围绕这两大要素去做工作，具体来说，我总结了以下7大步骤：
1、大量的前期准备
虽然说找专家聊是学习一个领域知识最快的途径之一，但专家访谈有很强的时间限制，为了节省时间和钱，不可能让你问一些非常浅显小白的问题（有的专家倒很乐意，但浪费的是你公司的钱，毕竟几千一小时也不便宜）。
所以在访谈之前，需要做足够的准备工作。
准备到位的标准是，公开场合你能搜集到的信息都收集、整理过了，甚至内部的专家你都聊了一圈了，这样你对行业的理解已经超过80%的从业者了，再去找专家访谈，这样才能判断专家是否靠谱、以及能开展更高质量的访谈。这个可以参考之前这篇文章战略部怎么做行业研究（三）：如何构建比90%的人更精准的行业情报网？
我见过比较糟糕的访谈者是，对行业一知半解，甚至很多通用术语都没掌握，找专家也只是给他科普，问问题完全问不到点上，最后获得的都是碎片化的、没有什么价值的信息。
2、明确访谈需求
当把前期的准备工作做得足够充分之后，大概就能判断为了完成项目/课题，还缺少哪方面的信息的补充，从而对专家有更加明确的需求。
因为现在企业里的岗位都是很细分的，不存在某一个人掌握全量信息，人没选对，获取的信息肯定也不准确。
比如自动驾驶领域，如果想问市场相关的，找头部tier1有过一定工作年限的商务、解决方案的专家就比较合适。
如果想了解技术相关的，可以找头部玩家（包括tier1和车企）里负责系统架构、系统工程相关的专家，或者非头部车企里负责对供应商方案进行评估的专家。
总之，找对人很关键，而找对人的前提，是你知道你缺什么信息，以及哪些人可能掌握这些信息。
3、找到合适的专家
一般有几个途径可以去找专家。
一是通过专家网络，这种每家公司的战略部门基本都会有合作的，不同的专家网络对专家渠道的开发不一样，有的擅长汽车领域，有的擅长消费领域。
所以，也需要持续进行开发，尽量避免对某一家形成依赖，找最适合自己行业的专家网络。
怎么去开发专家网络，脉脉是一个不错的途径，上面会有很多专家网络的BD人员，可以联系他们，体验一下他们的产品和服务，多对比几家基本就能有所判断。
另外也可以通过同业交流，了解和自己公司领域类似的公司，他们都有什么好的专家网络，这种不算特别敏感的信息，大家还是可以稍微透露下的。
二是通过公司和领导关系，包括领导的客户关系、生态合作伙伴关系、公司的被投企业等，这种方式往往能找到质量非常高的专家。而且因为有这种关系在，所以专家也更愿意聊更多、更干货的东西。
时间关系，今天先写到这，后面内容包括：
4、访谈提纲
5、访谈过程
6、访谈纪要
7、一些小的tips
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