ToB出海:2026年出海七点建议

在"岛链化"的全球经济新格局下，中国ToB企业面临着前所未有的挑战与机遇。正如十大趋势（点击阅读ToB出海：2026年出海十大趋势）所揭示的，区域深耕正取代全球扩张，供应链韧性成为核心竞争力，合规前置已是产品设计标准，数字主权壁垒日益加剧，合作伙伴生态构筑起竞争壁垒，垂直行业解决方案成为差异化突破口。面对这些深刻变革，中国企业需要从"盲动式出海"转向"系统化出海"，从"短期业绩导向"转向"长期价值创造"。

当前，大多数中小型ToB企业的出海仍处于初期试水阶段——要么跟风同行"有样学样"，要么受困于国内业务压力"被迫出海"，要么响应海外市场偶然需求"被动出海"。这种缺乏系统规划的出海方式已难以为继。企业需要构建全方位的出海能力体系，以长期主义思维深耕海外市场。

本文提供一套系统化的出海指导框架，涵盖从战略规划到执行落地的七个关键维度，帮助企业构建可持续的全球化竞争力。

对于出海，我们坚决反对"机会主义”，也坚决反对”本本主义”，而是“长期主义”。根据我的调研，80%的出海企业都需要重新做战略规划和解码，以达到上下同欲，左右对齐，力出一孔，利出一孔。

但对于中小ToB企业，华为所采用的BLM（业务领先模型）过于庞大。我建议采用简化版的"五看三定"框架：

五看：全面的市场洞察

看市场/行业：洞察行业未来发展方向，避免被颠覆性创新淘汰

看客户/趋势：深入理解客户业务和未来发展方向，与其共同成长

看竞争：系统研究行业领先者，对标学习并找出差异化空间

看自己：客观评估自身优势与不足，放大优势同时弥补短板

看机会：基于前四项分析，找准战略机会窗口，集中资源突破

三定：明确的战略选择

定战略控制点：确定不易被模仿、不易被超越的中长期竞争力

定目标：基于战略机会和自身能力，设定有挑战但可实现的目标

定策略：设计实现目标的具体战术和路径

一位成功出海的企业家曾对我说："出海就像种树，第一年扎根，第二年长干，第三年开花，第五年才能结果。如果你想第一年就看到果实，那注定会失望而归。"这种长期主义思维至关重要。

华为有句经典的话：”力出一孔"。对出海企业尤为重要，集中火力攻克最具战略价值的区域市场，而不是分散资源同时开拓多个市场。

我曾见过一家国内领先的智能制造解决方案提供商，将其在中国市场成功的高度智能化工厂系统直接复制到东南亚市场，结果遭遇惨败。他们忽视了市场发展阶段的差异，成为了典型的"领先一步的烈士"。

东南亚制造业的自动化水平普遍落后中国5-8年，企业对全面智能化的需求和支付能力有限。相比之下，另一家企业针对东南亚市场开发了"渐进式自动化"解决方案，从局部自动化入手，设计了清晰的升级路径，让客户能够根据自身发展阶段逐步提升自动化水平，取得了显著成功。

不同区域市场对产品的需求和期望存在显著差异：

成熟市场（欧美、日韩）：强调产品的专业性、可靠性和先进性，以及与现有系统的无缝集成24

新兴市场（东南亚、中东、非洲）：强调易用性、耐用性和总拥有成本优势，以及维护简便性和本地化支持

在合规方面，我调研过的一家工业控制系统制造商在进入中东市场时，因不了解当地认证要求，产品被海关扣留三个月，不仅错过了交付窗口，还损失了大量声誉。成功的出海企业会建立"全球认证地图"，将认证要求纳入产品设计规范的早期阶段。

同时，数字主权是近年来快速兴起的新型合规挑战。各国对数据存储、处理和跨境流动的限制日益严格。企业需要设计灵活的部署架构，支持私有云、混合云和完全本地化部署，以应对不同国家的数据主权要求。

在华为工作期间，我亲历了公司如何通过系统化的市场情报收集，准确预判市场机会。对中小企业而言，虽然无法建立华为那样庞大的情报系统，但可以采取更聚焦的方式，如定期组织"市场洞察日"，集中分析收集的市场信息，及时调整产品和营销策略。

在ToB市场，特别是高价值复杂产品领域，思想领导力是建立品牌认知和专业权威的关键。我辅导过的工业软件企业，通过系统性的思想领导力建设，从默默无闻到成为行业意见领袖。他们发布高质量的行业研究报告和白皮书，组织行业论坛和技术研讨会，培养内部专家在行业媒体和会议上发声。

内容营销已成为ToB企业获取线索的主要渠道之一。但与国内不同，海外市场的内容营销需要更加系统化和本地化，包括多层次内容体系、针对不同区域和行业定制内容策略，以及结合线上和线下渠道最大化内容触达。

销售方法论也需要根据区域文化特点进行调整。例如，价值先行的策略在欧美市场非常有效，但在关系导向的亚洲市场可能需要更多地关注关系建立和信任培养。我辅导过的一家企业在进入中东市场时，通过"关系先行"的销售方法，强调通过当地合作伙伴建立信任，尊重决策层级和文化习惯，销售效率显著提升。

一家我辅导过的工业设备制造商，通过构建四层伙伴体系，成功实现了区域市场的快速扩张：

战略合作伙伴：与区域领先的系统集成商合作，共同开发市场和解决方案

行业解决方案伙伴：与垂直行业专家合作，开发针对特定行业的应用方案

分销伙伴：负责市场覆盖和客户获取，扩大销售网络

服务伙伴：提供本地化安装、维护和技术支持，确保客户满意度

伙伴能力建设是生态成功的关键。华为的"华为大学"为合作伙伴提供系统化的培训和认证，确保他们具备销售和服务华为产品的能力。对中小企业而言，可以采取更聚焦的方式，如建立系统化的培训体系、提供线上学习平台和认证机制，以及组织定期的技术更新和最佳实践分享。

在数字化时代，产品的开放性和生态兼容性越来越重要。开放平台建设的关键包括开发标准化的API和接口协议，提供开发者工具和文档，以及建立解决方案认证计划。

同时，单打独斗的出海时代已经过去，产业链协同出海正成为新趋势。我曾调研过一个"智能制造出海联盟"，将设备制造商、自动化控制商、工业软件提供商和系统集成商组织起来，形成"集团军"效应，共同开拓海外市场。

在全球业务中，合同管理的复杂性大大增加。不同国家的法律体系、商业惯例和风险环境存在显著差异，统一的合同模板往往难以适应。我曾辅导过一家企业在中东市场遭遇合同纠纷，原因是他们使用了欧洲市场的标准合同，没有考虑当地特殊的法律环境和商业习惯。

海外业务的风险管理尤为重要。对中小企业而言，可以采取针对性措施，如建立客户信用评估体系、设计阶段性交付和验收机制，以及制定明确的争议解决机制。一个成功案例是我辅导过的设备制造商，他们在进入风险较高的新兴市场时，设计了"分阶段交付、分阶段付款"的商业模式，既保证了现金流安全，又满足了客户的需求，有效控制了风险。

产品和服务的交付质量直接影响客户满意度和品牌声誉。在全球业务中，保持一致的交付质量尤为重要。虽然交付标准需要全球统一，但交付能力需要本地化。我曾见过一家企业因为缺乏本地化交付能力，不得不从中国派遣工程师进行安装和调试，不仅成本高昂，还面临签证和语言障碍等问题。

传统的外贸业务员模式已经不适应ToB出海的需求。在复杂的ToB销售中，客户需要的不只是产品信息传递者，而是能够理解其业务挑战并提供解决方案的顾问。

华为公司强调培养"工程商人"——既懂技术又懂商业的复合型人才。这种人才具备四大核心素质：

行业认知：深刻理解客户业务流程和行业痛点

产品能力：掌握产品技术原理和应用场景

营销能力：能够构建商业叙事和价值主张

文化敏感性：适应跨文化沟通和商业环境

从传统外贸业务员到工程商人的转变，需要思维模式的根本性转变：从产品销售到解决方案提供，从交易思维到客户成功思维，从短期业绩到长期价值创造。

在全球化团队建设中，如何平衡全球一致性和本地适应性是核心挑战。我在华为工作期间，见证了公司如何通过"三层人才模型"解决这一难题：

核心层：具全球视野的战略人才（总部派驻）

中间层：熟悉中国与当地的"文化翻译官"（双文化背景人才）

基础层：深耕当地的本土专业人才（本地招聘）

人才本地化是一个渐进的过程，需要分阶段推进，从"中国团队+本地助手"模式，逐步发展为"本地团队+中国顾问"模式。同时，人才流动不应该是单向的，成功的全球化企业会建立双向人才流动机制，不仅将中国人才派往海外，也将海外人才引入中国。

同时，人才考核激励制度也要进行相应的调整，特别是将传统外贸的提成方案，要升级为公司和业务人才“利出一孔”的激励机制。

AI技术正在重塑各行各业，但如何恰当地将AI应用到出海业务中，需要差异化的策略。根据我的观察和实践，企业应该采取分层AI赋能策略：

AI原生产品：对于软件、数据服务等领域，AI已成为产品核心架构的一部分。例如，工业分析软件通过AI算法实现设备故障预测和性能优化。

AI增强产品：对于设备制造、工业装备等领域，AI作为核心功能模块提升产品价值。例如，工业检测设备通过集成AI视觉算法，提高缺陷检测的准确率和速度。

AI辅助业务：对于传统制造业，AI主要用于营销、服务和运营效率提升，如优化供应链管理、预测市场需求、提升客户服务效率等。

AI赋能不是一蹴而就的，需要系统性规划和实施。我辅导过的一家工业设备制造商，通过系统性的AI赋能路径规划，避免了盲目投入的风险，实现了AI能力的有序构建和应用。他们首先在内部运营中应用AI提升效率，然后逐步将AI功能集成到产品中，最后才考虑AI原生产品的开发，这种渐进式的方法既控制了风险，又确保了投资回报。

AI技术发展迅速，监管环境也在不断变化，企业需要建立不确定性管理机制，如技术风险预警系统、多场景应对方案，以及保持技术栈灵活性，避免过度依赖单一AI技术路线。