【项目管理提升行动之信息化篇】以数字化管理转型升级持续驱动高质量发展

依据股份公司发布的数据架构设计报告，理顺数据逻辑，统一成本科目编码、WBS编码等数字格式，建立符合国际工程特点的126类数据标准。然后遵循标准范式，按照成本、采购、合同、物资、结算等不同业务模型，解构基础数据的关键信息，确定不同类型数据的结构化方向，实现数据标准化和结构化。

按照“理采存管用”的方法论，开展数据采集与管理工作，包括梳理业务指标，确认采集来源、范围及方式，建立数据管理审批流程，确认数据质量和安全。公司现阶段已清洗和筛选10万多个基础数据，并纳入数据库，实现“一数一源”的同时，以清晰的数据血缘推动数据资产化。

公司在各个业务线系统应用数据资产，凸显管理价值。例如在沙特阿尔舒巴赫光伏电站项目，通过建立成本信息库与定额数据库，支撑成本管控，实现超额盈利。随着区域数据共建共享的深入开展，多个工程都实现了在进度管理、“QHSE”管理等方面的提质增效，逐步推动了能建国际工程产业链的整体提升。

在一体化平台建设用以管控项目的三级驾驶舱（公司、专业、项目），采用“1+N”联通架构（即公司整体+N专业分支），建成14个驾驶舱后，形成数字中台：在技术中台，平台能分析各项目驾驶舱的经营数据，形成辅助决策的可视化结论；在业务中台，系统可比对专业驾驶舱的计划目标与实际数值，发现履约风险并及时提示；在数据中台，公司整体驾驶舱可通过专业驾驶舱穿透至项目驾驶舱，并以嵌入审批流实时管理项目重大决策事项。通过数字基础建设，畅通上下管理路径，拓宽实时管理范围。

通过统一数据标准，分类采集业务数据，开发一体化平台，公司构建了数据指标分析体系。整体上能够开展分级分项数据的汇总和分析工作，实现对项目经营情况的快速查询及异常提醒。专业上可以搭建对项目进度、成本、资金等全要素进行监控的多维关联模型，实现了对成本超支、进度延期等风险的全过程管控。机制上得以实行项目策划、执行、监控和收尾的全周期线上管理，缩短审批时长，提升管理效率。不断推动项目管理从单一专业管控的传统方式，向全要素协同的高效机制体制转变。

数据来源：5600+的项目级一体化平台审批单

建立管理制度与决策流程的动态适配机制，将制度要求嵌入各业务流程环节，并完全固化于一体化平台之中，在关键节点分级设置“提醒—预警—硬性管控”的约束，结束审批流的同时，记录完整数据，保证数据可追溯、决策可查询，推动公司从“依赖人治理”到“依靠制度管理”的模式变革，不仅提高项目对不同履约环境的自适应能力，也提升公司对不同管理方式的自适应能力，为形成有效制衡、灵活高效的现代公司治理体系打下基础。