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1. 宏观背景与核心摘要
在当今全球消费电子（Consumer Electronics, CE）与智能硬件市场中，传统的科层制组织架构正面临前所未有的挑战。随着技术迭代周期的缩短和市场需求碎片化程度的加深，以大疆创新（DJI）、**影石创新（Insta360）和安克创新（Anker Innovations）**为代表的中国硬科技巨头，逐步探索出了一套“公司平台化+员工创客化”的内部治理新范式。
本报告旨在响应对于内部项目合伙人制度的调研需求，通过对上述三家标杆企业的深度剖析，揭示其激励机制的底层逻辑。我们不仅关注表层的分红比例，更致力于解构公司与员工之间关于投入（Input）、责任（Responsibility）、**风险（Risk）与收益（Yield）**的契约关系。
研究发现，虽然三家公司均采用了“内部创业”的话语体系，但其核心机制存在显著差异：
大疆创新（DJI）采用的是“达尔文式赛马机制”，通过极度激烈的内部竞争和“项目利润点数”来筛选产品与人才，员工牺牲的是安全感，换取的是行业顶薪与即时的高额现金回报。
安克创新（Anker）推行的是“联邦制+跟投机制”，强调业务单元的独立核算与员工的真金白银投入（跟投），员工承担财务亏损风险，换取的是业务分红与资本增值。
**影石创新（Insta360）实行的是“产品负责人（PO）+全员持股”**的增长型激励，利用IPO资本市场的杠杆效应，通过期权与高增长奖金绑定核心人才，员工牺牲的是工作生活的平衡，博取的是上市后的财富自由。
本报告将分章节详细拆解这些制度，提供第三方公司可落地的参考方案。
2. 理论框架：硬科技企业为何需要“内部合伙人”？
在深入具体案例之前，必须理解硬件行业推行此类制度的特殊经济学动因。与纯互联网软件公司不同，硬件创业具有高资本支出（CAPEX）、长供应链条和高库存风险的特征。
2.1 解决“代理人风险”与创新惰性
在传统模式下，研发负责人作为“职业经理人”，往往倾向于规避风险。面对一个可能颠覆现有产品线的新技术，经理人会因为担心失败影响KPI而选择保守策略。然而，对于公司而言，这种保守可能导致错失市场机会。
内部合伙人制度的核心，在于通过确权将“代理人”转变为“委托人”。当员工拥有了项目的剩余索取权（Residual Claim），其决策逻辑将从“如何完成KPI”转变为“如何最大化项目净现值（NPV）”。
2.2 应对“大公司病”的组织解耦
随着大疆、安克等公司规模急剧膨胀，跨部门协作成本（交易成本）显著上升。通过建立**“阿米巴”**式的独立核算单元1，公司将庞大的组织解耦为敏捷的小团队。总部职能部门（如供应链、法务、HR）退化为“服务平台”，向业务单元出售服务；业务单元则像独立公司一样自负盈亏。这种机制迫使后台部门提升服务效率，同时让前台听得见炮火的团队拥有决策权。
3. 大疆创新（DJI）：残酷而高效的“赛马”与项目利润点数制
大疆创新在无人机领域的绝对统治力，源于其内部极度苛刻的优胜劣汰机制。其内部创业制度并非为了“孵化”多元化业务，而是为了在核心赛道上确保绝对的技术压强。
3.1 核心机制：内部赛马（Horse Racing）与冗余研发
大疆并不避讳研发资源的“浪费”。为了打造一款极致的产品（如Mavic系列的新一代机型），公司会在立项阶段同时批准两个甚至多个团队（通常被称为红队、蓝队或其他代号）进行背靠背开发3。
资源供给：所有参赛团队均有权调动公司的公共资源。大疆内部建立了类似“资源调度中心”的机制，芯片库存、全球认证团队、测试实验室等作为公共池资源，各团队需通过内部申请甚至竞价的方式获取4。
竞争逻辑：团队必须在规定的时间节点（Milestone）拿出原型机。评审委员会（通常由创始人汪滔及核心高管组成）会从技术指标、成本控制、量产可行性等维度进行评判。
胜者通吃，败者清零：这正是大疆模式中最残酷的一环。胜出的团队将主导产品的量产与上市，享受后续所有的项目分红。失败的团队将面临解散，其核心技术骨干可能被胜出团队吸收，而表现平平者则面临转岗甚至淘汰3。
深层洞察：这种机制迫使项目负责人（PM）必须具备极强的资源整合能力和抗压能力。他们不仅要对抗外部竞争对手，更要时刻提防隔壁会议室的同事。这种“零和博弈”确保了大疆推出的产品在技术上具有极高的成熟度，因为它们已经经历了一轮残酷的内部筛选。
3.2 利益分配：“项目利润点数”与薪酬结构
大疆的激励制度设计极为精密，旨在让员工关注产品的全生命周期利润，而非仅仅是研发成功。其薪酬结构通常被业内总结为“高弹性、强挂钩”6。
3.2.1 薪酬构成
员工的总收入由四部分构成：{总收入} = {基本工资} +{公司综合业绩分红} + {产品线利润分红} +{项目利润点数}
基本工资：通常为12-14个月薪资，提供行业中上水平的现金流保障6。
公司综合业绩分红（年终奖）：与大疆整体年度营收挂钩，体现“大河有水小河满”。
产品线利润分红：与所在的垂直领域（如消费级无人机、农业植保机、手持影像系统）的年度盈亏挂钩。
项目利润点数（Project Profit Points）：这是内部合伙人制度的核心。
3.2.2 项目利润点数的运作机理
在项目立项之初，公司会根据项目的战略等级核定一个“虚拟股份池”或“利润点数池”。
投入核算：项目团队并非免费使用公司资源。研发人员的工时成本、使用的测试设备折旧、行政支持费用，甚至占用的办公室租金，都会被折算成成本计入项目账本7。
收益计算公式：$$\text{项目可分配利润} = (\text{销售收入} - \text{BOM成本} - \text{营销费用} - \text{研发及运营分摊成本}) \times \text{提成比例}$$
兑现周期：为了防止团队为了短期销量而牺牲产品质量或售后成本，项目分红通常是递延发放的。例如，随着产品上市后的销量爬坡，分红逐季度或逐年兑现。如果产品后续出现大规模质量问题导致召回，这部分预留的分红将被扣除。
3.3 员工的投入、责任、风险与收益分析（大疆模式）
维度 | 公司方（平台） | 员工方（项目负责人/合伙人） |
投入 (Input) | 提供全额资金、供应链资源、品牌溢价、核心技术栈（飞控、图传）。 | 智力与时间的高强度投入：大疆推崇“极致”文化，项目攻坚期“996”甚至“007”是常态。员工无需投入现金资本。 |
责任 (Responsibility) | 负责基础架构建设、全球法律合规（如应对美国制裁法案9）、反腐败治理5。 | 产品定义的成败：PM需对产品的最终市场表现负责。在赛马机制下，需对击败内部对手负责。 |
风险 (Risk) | 承担研发沉没成本（特别是被废弃的赛马团队成本）、库存积压风险。 | 职业生涯风险（高）：一旦在赛马中失败，不仅失去分红，在公司内部的地位也会边缘化。无直接财务资本损失风险。 |
收益 (Yield) | 获得绝对的市场垄断地位、品牌护城河、技术专利。 | 高额现金回报：成功的PM年终分红可达数十个月工资，甚至实现千万级年收入。收益主要体现为现金流而非股权增值。 |
4. 安克创新（Anker）：联邦制下的“跟投”与浅海战略
如果说大疆是中央集权的帝国，安克创新则更像是一个联邦制的合众国。创始人阳萌（Steven Yang）提出的“浅海战略”和“联邦制”管理，决定了其内部合伙人制度具有极强的独立性和资本属性。
4.1 组织架构：平台赋能与独立作战
安克将组织划分为“前台”与“中后台”。
前台（业务单元，BU）：专注于特定的品类，如Soundcore（音频）、Eufy（智能家居）、Nebula（投影）等。每个BU像一个独立的公司，拥有极大的经营自主权11。
中后台（平台）：提供“基础设施”，包括跨境物流、全球客服、工业设计、品质控制以及公共关系维护。
关系定义：阳萌将这种关系比喻为“像联邦赋能给州、州赋能给市一样”。总部不直接干预具体业务的微观决策，而是通过设定规则和提供弹药来支持前线11。
4.2 核心机制：跟投（Gentou）制度
与大疆员工无需出资不同，安克创新引入了**“真金白银”的风险共担机制**，即跟投制度。这在硬科技创业中是非常典型的“对赌”设计12。
适用场景：主要用于孵化新的产品线或内部创业项目（如当初孵化扫地机器人或3D打印业务）。
出资结构：公司往往出大头（例如70%-80%），但要求核心创业团队出小头（例如20%-30%）。
估值逻辑：为了激励员工参与，内部跟投的入股估值通常低于市场公允价值（例如按照净资产或较低的P/S倍数），给员工留出安全垫和增值空间12。
退出机制：
正向退出：当新业务发展成熟，达到既定的收入或利润门槛，公司会通过现金回购或换股（转换为母公司股票）的方式让员工退出，实现资本增值。
负向退出：如果项目失败，员工的跟投资金将面临亏损甚至归零的风险。
4.3 内部结算与阿米巴经营
安克的“联邦制”必须依赖精确的内部结算系统，否则“大锅饭”不可避免。调研显示，安克引入了类似稻盛和夫“阿米巴经营”的核算体系1。
内部定价（Transfer Pricing）：中后台提供的每一项服务都有明码标价。例如，物流部门运送一个集装箱到亚马逊FBA仓库，会按照市场价格（或略低于市场价）向业务BU收取运费14。
利润留存：BU的利润 = BU销售收入 - 外部采购成本 - 内部服务采购成本（物流、法务、品牌授权费）。
激励来源：BU团队的奖金池直接来源于该BU的“净利润”。2024年初，安克发放了8亿元奖金，部分一线员工年收入过百万，这正是基于这种精准的利润核算15。
4.4 风险案例：失败的代价
安克的模式并非稳赚不赔。2022年，安克关停了10个产品团队，包括部分未能达到预期的创新业务17。
员工的牺牲：对于参与了跟投的员工，项目关停意味着跟投款的直接损失。这比大疆的“赛马失败”更具财务杀伤力。
产品召回的连带责任：近期安克充电宝因起火隐患面临全球召回及集体诉讼18。在内部独立核算机制下，这笔巨大的召回成本（预计数亿元）20将直接记入相关BU的损益表，可能导致该BU当年甚至未来几年的利润归零，员工分红化为泡影。
4.5 员工的投入、责任、风险与收益分析（安克模式）
维度 | 公司方（平台） | 员工方（内部合伙人） |
投入 (Input) | 提供大部分资金、成熟的亚马逊/线下渠道、品牌背书、供应链体系。 | 现金资本（跟投款）：必须自掏腰包入股。智力投入：作为创业者运营业务。 |
责任 (Responsibility) | 维护平台基础设施的效率（如物流时效、合规性），战略方向把控。 | 独立经营责任：对BU的P&L（损益表）负全责。需承担产品质量引发的售后及召回成本。 |
风险 (Risk) | 资本减值风险、品牌声誉连带风险（如产品召回影响母公司股价）。 | 财务亏损风险（中高）：项目失败不仅没奖金，本金也可能受损。创业负债风险：极端情况下若个人借贷跟投，可能背负债务21。 |
收益 (Yield) | 孵化出新的增长曲线（如储能业务），市值管理。 | 资本增值+分红：收益不仅是工资奖金，更包含跟投股权的倍数级增值。收益上限高于大疆模式。 |
5. 影石创新（Insta360）：全员增长官与IPO造富
影石创新作为最年轻的挑战者，其制度设计带有强烈的“增长黑客”色彩。面对大疆在影像领域的压制，Insta360通过IPO资本杠杆和激进的“产品负责人”（Product Owner, PO）制度突围。
5.1 核心机制：Product Owner (PO) 负责制
在Insta360，PO不仅仅是产品经理，更像是该产品线的CEO。
权力：PO拥有极大的定义权和决策权，可以决定产品的形态、定价以及营销策略。
Think Bold Fund：为了鼓励创新，公司设立了“Think Bold Fund”，号称投入百万级美金支持大胆的创意23。虽然对外是营销活动，但对内也建立了类似的创意孵化通道，员工提出的激进产品构想（如全景相机与无人机的结合）一旦过审，即可获得专项资金支持。
全员营销：Insta360的特色在于将研发与营销深度绑定。PO不仅要懂技术，必须懂流量。其考核指标中，社交媒体的传播度（如YouTube播放量、Instagram互动数）占据重要权重24。
5.2 利益分配：股权激励与上市红利
与大疆（未上市）不同，Insta360充分利用了科创板上市的红利25。
员工持股平台：招股书显示，刘靖康通过“厦门富凯”、“汇智同裕”等多个员工持股平台，将核心技术人员和管理层纳入股东名单26。
期权归属（Vesting）：采用了典型的科技公司期权制度，通常为4年归属期（Vesting Period），并设有上市后的锁定期（Lock-up Period）28。
造富效应：公司上市后市值一度突破700亿甚至千亿人民币25，使得早期获得期权的PO和核心员工身价倍增，诞生了多位亿万富翁。
5.3 市场份额战争中的激励导向
Insta360的激励导向非常直接：抢夺市场份额。
对标大疆：在全景相机和运动相机领域，Insta360直接对标大疆。公司通过高额的销售返点和KOL推广预算（Rising Talents Program）24，激励团队不惜代价抢占用户心智。
数据驱动：内部考核极度依赖数据（如全景相机市场占有率达85%的数据支撑）31，员工的奖金与这些增长指标强挂钩。
5.4 员工的投入、责任、风险与收益分析（影石模式）
维度 | 公司方（平台） | 员工方（产品负责人 PO） |
投入 (Input) | 上市融资资本、激进的营销预算、AI算法技术底座。 | 创意与流量思维：不仅要造产品，还要会卖故事。青春与健康：90后管理团队的极快节奏，加班文化盛行。 |
责任 (Responsibility) | 资本市场沟通（市值管理）、应对巨头（大疆）的法律诉讼与竞争。 | 增长责任：对产品的Viral（病毒式传播）能力负责，对市场份额的绝对增长负责。 |
风险 (Risk) | 高研发投入（超10%）带来的利润波动风险32。 | 期权缩水风险：财富高度绑定股价。若股价破发或锁定期内暴跌，账面富贵可能大幅缩水。合规风险：激进营销可能触碰虚假宣传红线33。 |
收益 (Yield) | 实现细分赛道（全景）的全球垄断，资本市场高估值。 | 股权暴富：通过IPO实现阶层跨越。相比大疆的现金分红，Insta360提供的是资产增值的机会。 |
6. 三种模式的综合对比与牺牲/获得总结
为了更直观地回答员工关于“牺牲什么、得到什么”的关切，我们将三种模式进行横向对比：
核心问题 | 大疆模式 (DJI) | 安克模式 (Anker) | 影石模式 (Insta360) |
本质逻辑 | 精英锦标赛 | 联邦合伙人 | 全员增长黑客 |
员工牺牲什么？ | 安全感与自尊。内部竞争极度残酷，随时可能被淘汰；长期处于高压状态，个人生活被压缩。 | 本金与退路。跟投机制占用了个人现金流，一旦失败可能面临财务损失；业务独立核算，没有大锅饭可吃。 | 时间与确定性。期权是延迟满足，需忍受漫长的归属期和锁定期；需承担股价波动的市场风险。 |
员工得到什么？ | 行业顶级现金流。即时的、高额的现金分红；技术精英的行业地位背书。 | 资产性收入。通过跟投获得的股权分红和增值；经营一家“小公司”的完整操盘经验。 | 财富自由的门票。通过IPO放大个人价值；在年轻化团队中快速晋升的机会。 |
适用人群 | 极致的技术极客、抗压能力强的战士。 | 具有生意头脑、愿意承担风险的经营者。 | 懂流量、有创意、渴望快速爆发的年轻人。 |
7. 给第三方的制度设计与实施方案建议
基于上述调研，如果第三方公司希望引入项目合伙人制度，建议不要生搬硬套某一家，而是根据自身的业务成熟度和风险偏好进行组合设计。
7.1 方案设计原则：IRRY模型
在起草制度时，请严格界定以下四个要素：
Input (投入)：员工是否需要出资？（建议：核心创新业务要求跟投，成熟改良业务仅投入人力）
Responsibility (责任)：核算边界在哪里？（建议：建立清晰的内部结算清单，明确水电、物流、后台支持的成本价格）
Risk (风险)：底线是什么？（建议：设定止损线，触及止损线时项目强制清算，员工跟投款优先承担亏损）
Yield (收益)：分钱的逻辑？（建议：分红比例阶梯化，利润越高，团队分享比例越高）
7.2 推荐实施方案：分级合伙人制度
我们建议第三方公司采用**“双轨制”**方案，区分“改良型项目”与“探索型项目”。
方案 A：虚拟合伙人（适用于改良型/成熟业务，参考大疆）
适用对象：现有产品线的升级迭代。
投入：员工不出资。
激励机制：超额利润分红。设定一个基准利润目标（Baseline），超出的部分按照 30%（团队）/ 70%（公司）进行分配。
风险：无金钱风险，但设定“末位淘汰”机制，连续两次未达标的项目负责人降级。
方案 B：实股/跟投合伙人（适用于新业务/内部创业，参考安克）
适用对象：开拓全新的产品品类或市场区域。
投入：实行**“1:9”或“2:8”跟投**。即项目启动资金中，团队需自筹10%-20%。
激励机制：独立核算+股权回购。
项目作为独立核算单元（或注册子公司）。
年度净利润的 50% 用于分红，按出资比例分配。
触发回购条款：当项目连续3年盈利或营收达到X亿时，母公司按 10倍PE 收购团队持有的股份，实现员工财务退出。
内部结算：必须建立“亲兄弟明算账”的内部定价体系。公司提供的供应链、物流、行政服务，必须按市场价（或成本价+10%）与项目团队结算，防止项目团队“吸血”母公司。
7.3 关键风控条款（必读）
竞业限制与IP归属：无论项目成败，所有知识产权（IP）必须归母公司所有。员工离职或项目清算后，必须执行严格的竞业协议，防止拿着公司的资源出去单干34。
亏损承担顺序：在跟投模式下，若项目清算，剩余资产的清偿顺序应为：优先偿还公司债务 -> 偿还公司本金 -> 偿还员工本金。或者约定员工跟投款作为劣后级资金，优先承担亏损，以强化风险意识。
动态调整机制：避免“一劳永逸”。大疆的赛马机制告诉我们，如果一个团队长期无法产出，必须有熔断机制及时止损。
8. 结语
大疆、安克与影石的成功，本质上是将市场的压力无损地传导给了内部员工。它们通过制度设计，打破了“大锅饭”，让每一个项目负责人都能感受到市场的寒气与红利。
对于第三方公司而言，推行内部合伙人制度不仅是一次薪酬改革，更是一场文化重塑。它要求公司高层敢于放权（如安克的联邦制），要求中台部门从管理者转变为服务者，更要求员工从打工者转变为创业者。这其中伴随着阵痛与牺牲，但正如这三家公司所展示的，其带来的组织活力与增长回报将是巨大的。
数据来源说明：本报告引用的数据与案例基于公开的市场信息、招股说明书、财报及行业访谈资料整理而成（见文中引用标注）。具体实施细节需结合第三方公司财务与法务实际情况进行调整。
引用的著作
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Amoeba Management - Official Site of Kazuo Inamori - Kyocera, 访问时间为 十二月 30, 2025， https://global.kyocera.com/inamori/about/manager/amoeba/
Feds Approve $80 Million Budget for 'Private' Horse Racing Regulator - Reason Magazine, 访问时间为 十二月 30, 2025， https://reason.com/2024/11/13/feds-approve-80-million-budget-for-private-horse-racing-regulator/
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Internal Corruption Scandal at DJI Leads to $150m Losses - DRONELIFE, 访问时间为 十二月 30, 2025， https://dronelife.com/2019/01/18/internal-corruption-scandal-dji-leads-to-150-million-losses/
【深圳项目管理(PM)招聘】-敦泰科技深圳招聘信息 - 猎聘, 访问时间为 十二月 30, 2025， https://m.liepin.com/job/1975951707.shtml?pgRef=c_h5_company_page%3Ac_h5_company_job_listcard%402_75951707%3A1%3A5f1b428b-53a5-4116-b2a1-2d269dd8e592
Price Your Drone Projects the RIGHT way.. - Global Air U, 访问时间为 十二月 30, 2025， https://www.globalairu.com/blog/price-your-drone-projects-the-right-way
What is the internal transfer price? - YouTube, 访问时间为 十二月 30, 2025， https://www.youtube.com/watch?v=LyB5gwih66A
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Insta360's IPO pop signals confidence, but the real challenge lies ahead - Kr Asia, 访问时间为 十二月 30, 2025， https://kr-asia.com/insta360s-ipo-pop-signals-confidence-but-the-real-challenge-lies-ahead
A new story about Insta360 and hidden sponsorships - Reddit, 访问时间为 十二月 30, 2025， https://www.reddit.com/r/Insta360/comments/1cphswe/a_new_story_about_insta360_and_hidden_sponsorships/
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