战略,不能替代商业模式!_社会热点_资讯

战略,不能替代商业模式!

来源：侯宏文存

2000年互联网兴起以来，商业模式成为显学。创业公司多谈商业模式，大公司多谈战略，有新生力量和腐朽势力别别苗头的味道。本文则试图阐述：

商业模式是思考价值创造方式的框架，战略是寻求持续竞争优势的逻辑，管理者需要整合思维

时值互联网与传统行业关系嬗变之际，梳理源于传统制造业的战略理论与勃发于互联网的商业模式理论，正当其时。

1）战略和商业模式的理念

战略的世界观是竞争性的，以企业个体胜出为最终目标。竞争是基本假设，合作是为了更好地竞争。不强调竞争战略就失去了存在意义，因为战略归根到底要解释的是企业绩效为何能优于同侪。

商业模式的价值观是合作性的，以客户需求的满足为最终目标。合作是基本假设。不合作就能够实现目标的企业不需要商业模式，商业模式归根到底要提供合作的架构。

这并不是说战略不讲究客户导向，而是说出发点和落脚点不同。战略强调给客户提供差异化的价值，从而能更好地竞争。商业模式则单纯地为客户创造价值，关注如何实现一个创新的价值主张。

竞合导向的区别，也体现在对价值捕获与价值创造的侧重点上。相对而言，战略更强调价值捕获，商业模式更强调价值创造。战略也鼓励价值创造，但这是为了确保企业能够捕获更多价值。商业模式也鼓励价值捕获，但这是为了确保各方有稳定的激励参与价值创造。

战略追求垄断，商业模式追求创新。战略的两个流派，核心能力，是特定资源的垄断（李嘉图租），产业定位，是特定市场的垄断（张伯伦租），都是为了追求超额利润。商业模式则强调不断寻找新市场、开发新技术、利用新知识以获取超额利润，同时也承担风险（熊彼特租）。

战略饱含对稳定性的期待。任何战略理论，无论其多么强调外部不确定性，归根到底仍然是寻求绩效的稳定性、确定性，追求持续竞争优势。

动态能力这样的概念，以内动制外动，求的仍然是“相对静止”。瞬时竞争优势号称要替代持续竞争优势，实际上所谓“一系列”瞬时优势的组合，其本质仍是追求稳定发挥。

稳定，是取向，是目的，与环境动荡不动荡无关。这就好比，无论资本主义社会主义，农业社会信息社会，人们总追求安居乐业，即便越来越难：）

商业模式则是企业家精神和破坏性创造的绝配。商业模式与熊彼特破坏性创造理论有三点契合之处：

一是强调新技术商业化，企业家不一定是发明家，但一定是把发明商业化、形成经济影响的那个人，商业模式试图解决的正是技术和市场之间的桥梁问题；
二是强调对未来的想象力，企业家能看到一般人看不到的机遇，在商业模式里，体现为价值主张以及相关假设；
三是强调资源的（再）重组，熊彼特提出创新就是资源的重组排列，而商业模式的核心的正是具体的排列方式。

也许是巧合，商业模式在主流管理学术界的地位，和奥派经济学在主流经济学领域的地位一样，都比较边缘，却在实践者中忠粉无数。

接下来，我们先分别介绍战略的逻辑和商业模式的逻辑，然后相互借鉴

2）战略的逻辑：差异化+护城河

战略里面有很多流派，有的强调战略愿景和意图，有的强调产业选择和市场定位，有的强调核心资源和能力，这些概念说一千道一万，落实到看得见摸得着的东西，是企业日常的生产经营活动，被称为价值链或活动系统。

要具备竞争优势，就必须差异化。差异化不是简单的与竞争对手不同，而是指能以低于竞争对手的成本为客户创造价值，或者以同样的成本为客户创造更多的价值。

差异化从何而来？有的说资源和能力是关键，但资源本身没有价值，得看具体怎么用，能力+资源=活动。这个公式的意思是说，资源是死的，组织是活的，组织开发利用资源的能力决定了这个资源怎么被利用去开展某种活动。

这些活动在一个企业内部串起来叫价值链。意图的差异化也好，定位的差异化也好，资源能力的差异化也好，最终必须通过价值链活动体现，因为成本和客户价值都是这些活动所造成的。

要具备持续竞争优势，就必须有护城河。护城河不是创造价值的，而是保护创造的价值不被模仿，确保企业可以从中获利。如果没有护城河，差异化是不可持续的，因而业绩也不维持。记住，有护城河的表现是掌握定价权。

战略理论对护城河的形成提供了多种解释（这也是为何说战略更强调价值捕获）：

典型的看法是，能力和资源（产权）必须是稀缺的、不可模仿、不可替代的。

另一种看法则认为，不应过于强调资源本身，而应强调资源的组织方式，也就是价值链活动之间的耦合。模仿某个活动（如营销）容易，但模仿活动系统（如营销、渠道、研发、人力资源管理等构成的整体）很难，因为运营中涉及大量不明晰的因果性和默会知识，可能企业自己也说不明白，更别提竞争对手了。

宜家的活动系统（Porter，1996）

第三种看法认为，优质合作伙伴是稀缺的，合作伙伴的资源是有限的，如果它投资于你，竞争对手就没法获得它的投资。此外，日积月累的信任可以使得交易成本低于竞争对手。结果是，一方面你的差异化可以源于合作伙伴，另一方面合作伙伴被锁定了、专属于你，从而确保了不可模仿性。

第四种看法认为，以上看法都过于强调竞争对手的不能，其实企业竞争优势可持续，有时不是因为对手不能，而是不愿。比如克里斯藤森的破坏性创新理论所描述的在位者，是没有意愿去模仿破坏性创新者的。上一篇文章谈到的沃尔玛案例，以及喜诗糖果的案例，都支持这一观点。

3）商业模式的逻辑：价值主张+协作架构

如果说战略回答了怎么竞争/如何获取竞争优势的问题，商业模式应该回答怎么做生意（doing business）的问题。竞争中胜出的关键是什么？

战略理论回答说，差异化+护城河。不妨同问：把生意做成的关键是什么？这两个问题有差别吗？有的。

生意本身都不能成，谈何差异化和护城河呢？那岂非说，商业模式是战略的前提？不那么严谨地理解，是的，因为价值创造是价值捕获的前提。

现在教授的战略理论基本上来自对80-90年代美日大型企业的研究，其价值链非常传统，企业之间的关系相对线性，生意的逻辑本身的创新没有太多空间，一体化（make）、外包（buy）和联盟（ally）几乎就是在处理合作方面的所有战略选择。

也就是说，传统战略理论把价值创造当作理所当然，对价值创造的具体方式不过多讨论，需要讨论的是在给定的价值环节上如何处理企业边界的问题。这些决策背后的关切，则更多是如何竞争、如何在上下游之间博弈，即价值捕获。

商业模式挑战了这些潜在假设。它认为价值创造不是那么简单的事情。

一项技术被发明出来，它能面向何种客户创造何种价值并不显而易见。一个新点子，合作伙伴的支持也并不理所当然。这两个问题，显然是把生意做成的关键，却没有得到传统战略理论的充分关注。

商业模式试图弥补这一缺憾。

一方面，在商业模式里，价值这个词不再是概念性的泛指，而有着具体独特内涵的特指，由价值主张所反映。这个价值主张，不是平面的、单方面的产品功用描述，而在客户互动、客户参与、客户创造的双向过程中体现出来，因此存在设计空间。

另一方面，商业模式还需要解决合作伙伴激励的问题。每个价值主张所要求的创造过程都是不一样的，因而需要不同的参与者以不同的方式参与进来，共同构成一个价值系统。所以，相对战略而言，商业模式设计对象从企业内部的价值链/活动系统扩展到整个价值系统。

这一扩展，使得我们不能和传统战略理论那样，假设合作伙伴的输入不变而专注于自身成本优化或差异化。

因此，商业模式是一个更全面系统性的视角，在整体层面分配完成价值承诺所需要的活动和成本，从而影响商业模式所有参与者的盈利/价值捕获。

这样，商业模式与战略的区别应该清楚了。尽管都谈价值创造和价值捕获，背后的逻辑很不同。那么，把生意做成的关键到底是什么？

如果和战略一样也只能用两个词的话，也许是价值主张以及与之相适应的协作架构（活动结构、成本结构、收入结构等）

4）商业模式对战略实践的意义

我们曾强调，战略思维是创意思维和分析思维的综合，而战略实践是思维和实施的综合。过去的战略制定也许太强调分析，既忽视了创意，又疏于执行，以至于名声受损。

商业模式对以上两方面都有促进作用。

任何事物冠以“模式”二字后便具备了非凡魔力。这大概与我们大脑的运作方式有莫大关系：

大脑是通过模式识别而非线性逻辑来决策的，而创意很大程度上源于这种方式在复杂信息输入下的偶然涌现

因此，商业模式可以激发创造性的战略思维。商业模式分析鼓励创造性思维体现在三个方面：

在结构上，不再强调串行的链式结构，可以容纳多种构型（如平台多边关系、并行关系等）；
在价值要素上，鼓励以价值主张为核心的跨界整合，不再以给定的产业定位为前提；
不仅考虑企业价值活动，更考虑利益相关者。

更进一步，商业模式研究还把这些创造性提炼成一系列思考原型，便于管理者进行类比、联想和重组，从而激发创新。

比如，免费模式，作为一种商业模式的思维模板，对传统商业思维形成的冲击是显然的。一种新可能性的开启，意味着无限的后续可能。

再比如，价值链商业模式VS平台商业模式、产品商业模式VS服务商业模式、地产模式VS经营模式、轻资产模式VS重资产模式，等等，商业模式提供了足够丰富的创意素养帮助管理者重新思考其业务

战略的一端是思维，另一端是实施。商业模式不仅占据战略家的大脑，更占据战略管理者的工具箱

商业模式画布的流行使其成为一种易于沟通的视觉化工具，适合讲故事；商业模式的excel化建模使其可直接服务于财务，参数灵活可调，用以检验模式设计以及财务指标是否能接受。这些工具的存在，使得业务的可管理性大大增强，至少心理感受如此。

实际上，上述两种魅力分别对应于商业模式的两面：一面是心智模式，一面是经济模式。前者是战略的先导，后者是战略的结果。战略和商业模式的关系争论不休，很大程度上是因为这种双重性质。

心智层面的商业模式更像一种思维工具，它先于分析，在规划流程开始之前变介入，经济层面的商业模式则变身为分析工具，作用于具体而现实的业务，以数字和细节呈现。有人说，商业模式是已实现战略的反映，便是指后者。

5）商业模式可以代替战略吗？

我们用了相当长的篇幅来阐述商业模式给传统战略理论和实践带来的增量价值，但这并不代表商业模式可以代替战略。

平台（商业模式）的土壤对平台绩效非常重要。随后，我在媒体上也读到了对爱屋及乌失败的反思，问题也还是在这一点。

这所谓的土壤，不就是定位学派的产业分析吗？当共享经济、平台等热词成为自带光环的商业模式模板，人们可能忽略了商业模式需要运行在一个具体的环境中，因而漏掉了很多关键要素，比如

行业环境是否适合这样的商业模式
商业模式是否有足够的差异化
与现有商业模式如何竞争
商业模式是否建立在足够深的护城河上
或者商业模式自身是否可以建立护城河

从这些因素出发，也就是从战略出发，会极大地丰富我们对商业模式的理解。

我们观察到很多成功的跨行业商业模式，但这并不代表同样的商业模式在不同行业环境具有相同的适用性。商业模式并不能提供跨行业的承诺。本质上，商业模式设计和战略制定一样，都是强调创造性的思维活动。

比如，平台模式最理想的行业环境是供给侧和需求侧都高度分散、供需弹性较好。平台模式成为出行和短租的主流模式，就在于它能够满足这些条件。

然而，一些行业天然不满足这样的特征。比如热门区域酒店或旅游景点，尽管供给需求都比较分散，但在供给侧几乎没有弹性，相对于买断模式，平台模式对资源方几乎没有吸引力。

行业环境还可能发生变化，比如共享出行的监管门槛陡然提高，极大压缩了供给侧的弹性，在一些欧洲国家平台被要求与司机签订雇佣合同，都降低了平台模式的竞争力。

当大家使用同一商业模式，差异化来自于哪里？这是战略要考虑的问题。

比如，在ofo和mobike在一线城市大战正酣时，哈罗单车深耕低线市场（和沃尔玛的崛起有类似之处）。类似的例子还包括波特提及的Paccar案例和沃尔玛案例。这些案例都类似于波特的思路，选择一个有利于自身的战场，避开正面竞争。

同时，从自身资源禀赋出发也可以有一些思路。比如，企业生态基础的差异可能使得相同的商业模式具有不同的业绩。为何京东的众筹可以后来居上，甚至超过淘宝众筹？因为创业者都希望通过众筹成功进入京东采购名单，而淘宝自身不采购商品，不能提供这种激励。

总结与展望

以上，已足以表明，商业模式思维与战略模式思维是互补关系、不是替代关系。两者结合能够给管理者提供更多建议。

只不过，战略已发展出指导各行业企业竞争的一般理论，商业模式却远未发展出指导各行业做生意的一般理论：商业模式的描述性框架不是理论，好比有了词汇但没有语法

在这方面，魏朱商业模式做了较好的探索，有机会与大家再分享读书心得。

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