作者：杨继刚
来源：转型刚刚好（ID：gangzhuanxing）
持续提升竞争优势与核心竞争力。
通胀压力和经济下行不分东西，人们的切身感受是：预期降低了，钱包收紧了，未来的变量增加了。
对企业而言，这种感受更加强烈。2月份以来，东南沿海港口集装箱（空箱）压港的消息此起彼伏，外贸企业订单下滑与外资制造业外迁屡见报端，再加上持续疲软的房地产业以及正爆发价格战的汽车行业。到处都是清库存、去负债、降杠杆的声音，让很多企业的预期更加谨慎，而官方定期公布的CPI（Consumer Price Index，消费者物价指数）、PPI（Producer Price Index，生产者价格指数）、PMI（Purchasing Managers' Index，采购经理人指数）等数据，也在提醒每个企业：增长面临挑战，同志仍需努力。
其实，很多企业都明白，即便没有外部市场环境的变化，自己所处的行业也都会有周期性波动。大多数行业都会经历形成期、野蛮生长期、繁荣发展期、深度调整期、衰退分化期、复苏或新一轮发展期。
没有企业不喜欢行业上升期，连周围的空气都分外香甜，到处都是增长的机会，业绩还可以掩盖企业的很多问题，扩张、融资、上市，才是正经事，根本不用担心增长问题。
然而，上帝是公平的，既然能享受行业高增长时代的红利，也要扛住行业下行期的生存危机。对于改开时代成长起来的企业而言，彷佛增长才是天经地义，下滑就不应该存在。但市场规律从不以人的意志为转移，如果必须要面对行业下行期，还要在行业下行期实现增长，这四大增长战略或许可以给企业一些启发：
练内功——降本增效
提到降本增效，很多人会不屑一顾：这算哪门子增长战略？其实，降本增效是手段，提升企业内功才是根本。
对于传统企业，降本增效的关键，在于提升企业竞争优势，尤其是在产品同质化的情况下，谁能降低成本，谁能提升效率，谁才能赢得用户和市场。
无论是零售行业大名鼎鼎的Costco，还是汽车业的丰田、代工之王“富士康”，凡是能做到质量好、成本低、客户持续买单的企业，在降本增效方面，都有自己的独门秘籍。
比如，丰田曾提出“从干毛巾拧出水来”，其所创立的丰田生产方式TPS（Toyota Production System）涵盖了及时化（JIT）、自动化、看板管理、标准作业、精益化等多种管理理念和工具方法，也是其成为燃油车时代全球“一哥”的竞争力所在。
这两年，不仅是传统企业强调降本增效，包括华为、腾讯、阿里、百度、京东、美团等在内的科技互联网企业也在提降本增效。
常见的降本增效方法主要有：
一是采用自动化技术，如自动化生产线、物联网等，提高生产效率，降低人工成本；
二是优化供应链管理，从采购到生产再到销售，“拧干”多余的成本和费用；
三是流程优化和再造，化繁为简，不断提升对客户的响应速度，精简无效的流程；
四是通过采取新工艺、新技术、新工具、新系统，直接降低生产和运营成本，不断提升企业竞争优势。
要深耕——再差异化
越是行业下行期，客户的要求越高，花钱越“抠门”。这个时候，卷是必然的，只不过，除了不断的降本增效外，还可以采取垂直深耕的方式，让产品、服务和解决方案更专业，更能帮助客户解决问题，不仅能满足客户需求，还能超越客户期望。
这种情况下，企业的专业化程度越高、对客户需求的理解越深、相关技术和解决方案的水平越高，就越能让客户买单。同时，任何时候，避开红海（同质化市场）选择蓝海（差异化市场）都是企业增长的上佳选择。为此，企业需要进行更精准的客户画像，将客户需求再细分，找到新的需求增长点，不断发掘新的市场机会，才能帮助企业立于不败之地。
比如，传音手机针对非洲用户的产品功能差异化策略，结合了当地用户的自拍痛点问题；针对用户的无糖需求，凉茶市场领导者加多宝推出了零热量凉茶，在“怕上火”的基础上，让用户清爽解腻无负担。
企业如何做深耕，如何推进差异化战略？
首先是细分市场需求，发现新的用户痛点，对市场和产品进行再定位；
其次，分析竞争对手情况，结合未满足的用户需求，选择差异化战略的落脚地；
接下来，企业要制定差异化战略，包括产品差异化、营销差异化、渠道差异化、服务差异化、运营差异化等等，基于差异化战略重新配置资源；
最后是实施差异化战略，根据市场反馈不断调整和纠偏。
有的时候，企业要接受被市场“打脸”，毕竟，用户为此而买单的差异化，与企业一厢情愿的差异化，并不完全是一码事，那种想当然、完全从企业出发的差异化，最后的结果往往是一地鸡毛——不要为一个不存在的市场和用户需求去搞差异化。
做创新——逆势突围
对企业而言，什么样的增长战略，可以永葆青春？当然是创新。创新可大可小，小到对现有产品和服务的改善，大到颠覆现有的行业游戏规则，甚至再造一个新行业，这都叫创新。
当然，如果你的企业能像苹果乔布斯改变手机行业，特斯拉马斯克改变汽车行业那样的话，你就可以颠覆整个行业，成为新游戏规则的制定者。
但这谈何容易，对大多数企业而言，那些看似不起眼的小创新，围绕某个用户痛点的微创新，才是创新的常态——小范围、低成本、高效率的创新。尤其是在行业下行期，找到那些未被满足的客户需求，不断改进现有的产品、服务和解决方案，改进现有的商业模式，才是货真价值的创新。
比如，为了解决电动车冬季续航衰减问题，特斯拉开发了热泵系统来替代空调加热，在传统热泵的运行原理基础上，经过技术层面的微创新，利用外界自然能（空气）、电机与电池的余热来进行制热，让座舱升温更快、加速补能、提升续航；再比如，微软推出的Surface平板电脑，将平板电脑的便利性与笔记本电脑的生产力属性合二为一，这种创新也带动了整个笔记本电脑市场的变革；而谷歌的AdWords广告服务，则是在互联网搜索引擎领域的微创新，通过关键词匹配的额方式，将广告和用户的搜索结果关联起来，让广告更精准。
事实上，企业并不缺少创新的方法，但恰恰缺少的是创新的勇气，以及对创新的持之以恒。尤其是那些微创新、小创新，让更多员工参与进来，企业的创新才有可能百花齐放。
交朋友——建同盟军
为什么行业下行期，企业更要学会交朋友？答案是：抱团取暖。毕竟，大家遇到的问题是相同的，都需要面对困难和挑战，都需要克服过往的发展瓶颈。这个时候，多交朋友，建同盟军，比一个企业单打独斗强的多。通过共享资源、共担成本、共同抵御风险、共同开发市场的方式，提升企业在行业下行期的竞争力。
比如，华为的军团模式，选择与上下游的合作伙伴一起开发行业市场，为客户提供一揽子解决方案，这就大大降低了开发成本，也提升了客户满意度；很多国内企业的联合“出海”模式，针对海外某个区域的细分市场，一定制定解决方案，提供可供客户选择的多样化产品和服务，共享当地的渠道和服务网络，这就大大降低的前期的投入成本，分担了市场风险，也共同做大了蛋糕。
如何交朋友？除了利益视角的考量外，企业还应该考虑几个关键点：
一是使命、愿景与价值观观层面，双方是否志同道合，是否有共同的理想，如果相互之间价值观不认同，这样的朋友难长久，顶多算狐朋狗友；
二是业务之间的互补性，如果互补性强，能更好的满足客户需求，这样的组合一定是双赢。反之，如果业务之间缺乏互补性，甚至是相互替代关系，那么结合到一起就非常考验彼此的勇气；
三是开诚布公，提前设定底线和规则，哪些情况下“散伙”，哪些情况下暂停合作，把丑话说在前头，才能避免恶性冲突。
其实，对那些优秀企业而言，行业下行期恰恰是逆势扩张、网罗英才、提升内功、扩大规模的好时机。
说到底，行业周期有高有低，企业唯一能做的，就是持续提升竞争优势与核心竞争力，在任何时候，都围绕客户价值做创新、做优化、做改进，唯有这样的企业才能穿越周期。
