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【森哲咨询】格力电器营运资金管理绩效提升策略研究-基于与青岛海尔的对比|哲

格力电器营运资金管理绩效提升策略研究-基于与青岛海尔的对比

一、引言

家电制造业是我国国民经济发展的基础性产业，互联网的广泛使用、线上电商渠道的兴起、家电产业智能化的提速以及小家电更新换代加快等为家电制造业的进一步发展提供了商机。但从 2012年起，“家电下乡”政策逐渐退出市场、材料价格如钢铁等出现回升势头，使得家电制造业面临较大的成本压力，毛利率下降明显。在当前竞争激烈、利润上升空间较小、市场基本饱和的复杂环境下，珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）却一直保持着较高的销售增长率，连续6年空调销量居全国家电行业第一，成为家电制造业名副其实的领头羊。然而，与另一家电巨头青岛海尔股份有限公司（以下简称青岛海尔）相比，其营运资金管理绩效却相对较差。对于企业而言，营运资金就像人体的血液，其管理成效决定着企业的生存和发展。降低营运资金占用水平，加快营运资金周转速度，不仅有利于降低企业的经营风险，而且有利于提高企业的盈利能力。

家电制造企业在营运资金管理方面具有如下特点：首先，作为国民经济发展的基础性产业，家电制造业往往能获得国家的相关补贴政策，且该行业的多数企业实行规模经济，掌握一定的核心技术，因而在供应链上游有较强的话语权，能够较多地占用供应商资金，但在供应链竞争时代，过度占用供应商资金可能把供应商推向竞争对手的怀抱；其次，家电制造企业普遍存在产能过剩问题，且部分产品同质化现象严重，竞争激烈，使其不得不更为依赖下游经销商，货款回收较为缓慢；最后，家电制造业往往采用离散为主、流程为辅、装配为重点，多环节、多步骤的生产方式，加之其较高的技术含量和复杂多变的工艺流程，导致原材料、在产品和产成品等存货资金占比较大，而激烈的市场竞争迫使企业不得不留有足量库存。营运资金管理绩效好坏的关键在于企业渠道管理或供应链管理的好坏，也就是说，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。为此，本文在深入剖析渠道管理影响营运资金管理绩效机理的基础上，选取另一大型家电制造企业青岛海尔同格力电器进行对比分析，从要素和渠道两个视角全面比较两家企业营运资金管理绩效的差异，剖析造成这种差异的原因，探寻提升格力电器营运资金管理绩效的方法和措施。

二、渠道管理影响营运资金管理绩效的机理分析

“营运”是依托上下游企业进行的，所以渠道管理必然影响企业的营运资金管理绩效。当然，狭义的渠道管理主要是指对下游分销商或零售商的选择、激励、评估、协调与控制等管理活动，本文所指的渠道管理是广义的渠道管理，也可以理解为供应链管理，包括上游渠道管理、企业内部渠道管理和下游渠道管理。

（一）上游渠道管理对采购渠道营运资金管理绩效的影响机理

上游渠道管理包括与上游供应商关系的管理、采购管理、货款支付管理等活动。良好的供应商关系不仅能促进战略采购的实现，降低采购价格、提高采购质量，实现多频度、少批量的持续供货和配送，而且能促进供应商（早期）参与设计，进而促使供应商改善原材料质量，降低原材料成本，促进制造企业采购渠道营运资金管理绩效的改善。同时，良好的供应商关系还有助于制造企业与供应商之间通过信息技术和信息共享改进供货模式，如采用供应商管理库存、JIT采购等先进的采购模式，进一步降低供应链上原材料资金的占用水平，提升资金使用效率。

（二）内部渠道管理对生产渠道营运资金管理绩效的影响机理

内部渠道管理主要包括企业内部生产模式选择、员工考核与激励管理等活动。合理的激励约束机制可以调动员工的积极性，充分发挥“人”的能动作用，促进精益生产的实现：促使企业减少原材料耗费、节约人工成本、降低制造费用，进而降低在产品存货的资金占用，提升生产渠道营运资金管理绩效。同时，有效的生产管理还能促进JIT生产和模块化生产的实现。JIT生产能促使企业最大限度地降低在产品数量，模块化生产则不仅能通过并行工程缩短生产周期，而且能通过规模生产降低生产成本，因而有助于提升生产渠道营运资金管理绩效。

（三）下游渠道管理对营销渠道营运资金管理绩效的影响机理

下游渠道管理主要包括客户关系管理、商品发货管理、货款回收管理等活动。良好的客户关系能促进下游客户同制造商共享市场需求信息、促进“供应商管理库存”和“战略供货”模式的实现，使得制造商既能充分把握市场机会，又能生产出合适数量、符合顾客需求偏好的产品，降低产成品资金占用。同时，良好的客户关系还有助于加速货款的回收，提升营销渠道营运资金管理绩效。

综上所述，良好的渠道管理或供应链管理客观上有助于提升企业的营运资金管理绩效（这在下文的案例分析部分也得到了进一步的验证），表明只有从渠道或业务的层面进行改进和提高，才能从根本上提升企业的营运资金管理绩效。

三、格力电器 2009—2014 年营运资金管理绩效分析
传统的营运资金管理绩效分析一般采用基于要素的绩效指标，但这往往割裂了营运资金与渠道的联系，且要素内部之间存在此消彼长的关系，不利于企业从根本上改善营运资金管理绩效。实际上，要素也分属于各渠道，能从不同的视角分析企业在营运资金管理方面存在的问题。因此，本文从要素和渠道两个视角对格力电器和青岛海尔的营运资金管理绩效进行全面透视，探寻从根本上改进格力电器营运资金管理绩效的方法和措施。

（一）格力电器简介
格力电器成立于1991年，目前是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司 100强企业”，是中国空调行业第一个也是唯一的“世界名牌”。格力电器有9个工厂，7万多名员工，约3万个专卖店，销售额超1 000亿元，是典型的“中国制造”企业。同时还掌握核心技术和销售渠道，又是典型的“中国创造”企业。其成立之初空调的年生产能力只有两万台，1994年开始实行精品战略和全面质量管理，逐渐重视技术进步和产品质量，使得空调生产能力大幅上升。1997年，格力电器独创区域性股份制销售公司，将其与经销商的利益进行捆绑，形成战略合作伙伴关系，使得格力电器的销售额迅速增长。2004年，格力电器与零售商巨头国美因定价问题产生分歧，随后开始自建营销专卖店，即采取“区域性股份制销售公司 + 营销专卖店”的营销模式，这使得格力电器在家电制造业中脱颖而出，成为空调行业的领头羊。

与格力电器相似，青岛海尔也是家电制造行业巨头，两家企业 2009—2014 年营业收入情况如表 1 所示。

表1 格力电器和青岛海尔2009—2014年营业收入单位：亿元

年份	2009	2010	2011	2012	2013	2014
格力电器	426.37	608.07	835.17	1 001.1	1 200.43	1 400.05
青岛海尔	329.79	605.88	736.63	798.57	864.88	887.75

注：数据来源于格力电器和青岛海尔2009—2014 年年度报告。

从表 1可以看出，格力电器 2009—2014年的营业收入均高于青岛海尔，且两者的差距有扩大倾向。格力电器每年的营业收入以近 200亿元的速度增长，青岛海尔的营业收入每年也在稳定增长，但增幅小于格力电器。

（二）基于要素的营运资金管理绩效

格力电器和青岛海尔 2009—2014 年基于要素的营

运资金周转期如表 2 所示。

表2 格力电器和青岛海尔2009—2014年营运资金周转期（按要素）单位：天

年份项目	2009	2010	2011	2012	2013	2014
应收款项周转期	格力电器	108.51	104.20	125.80	128.46	127.73	130.22
青岛海尔	43.75	50.39	50.73	94.15	73.34	84.69
存货周转期	格力电器	45.00	51.98	63.02	63.29	46.49	27.93
青岛海尔	36.67	32.06	32.17	43.62	38.91	40.47
应付账款周转期	格力电器	131.73	126.64	105.65	103.18	100.62	89.14
青岛海尔	43.80	53.93	69.97	85.69	95.16	108.47
现金周转期	格力电器	21.78	29.54	83.17	88.57	73.60	69.01
青岛海尔	36.63	28.53	12.93	52.07	17.09	16.69

注：数据来自中国企业营运资金管理研究中心。

1.应收账款周转期

大多数家电制造企业面临款项回收缓慢问题，应收款项周转期越长，资金流转的速度越慢。从表 2可以看出，格力电器应收款项周转期在100~130天左右波动，相比较而言，青岛海尔应收款项周转速度比格力电器快，在40~90天左右波动。表明两家企业对应收款项管理的效率存在较大差距。青岛海尔应收款项周转速度明显比格力电器快，这可能与两家企业实行不同的营销政策和收账策略有关。进一步分析发现，格力电器2009—2014年应收账款占应收款项95%左右。为深入分析格力电器和青岛海尔对应收账款管理的差距，本文剔除应收票据项目后，重新计算格力电器和青岛海尔的应收账款周转期，具体计算结果见表 3。

由表3可知，2009—2014年格力电器应收账款周转绩效比青岛海尔好。这主要缘于格力电器一直贯彻“先收款，后发货”的营销方针和实行区域性股份销售公司的营销模式，使得格力电器可以加快应收账款的回收，减少坏账发生的可能性。货款回收有三种方式：货币资金、应收票据和应收账款。通过以上分析发现，虽然格力电器应收账款回收较快，但是应收票据占用资金过多，回收期过长，使得格力电器应收款项整体周转绩效显著差于青岛海尔，这表明格力电器应增加货币资金结算方式或缩短应收票据的收款期，以提高应收款项整体周转绩效。

2. 存货周转期

从表 2 可以看出，除 2014 年外，格力电器 2009—2013年存货周转期均高于青岛海尔，这表明青岛海尔的库存管理整体优于格力电器。进一步分析发现，2014年格力电器空调库存高达1200万台，占用日常资金400亿元，为了加快资金周转，减少库存积压，格力电器实行了以旧换新的“清场”活动，因而库存水平大大降低。由此可见，格力电器通过“清场”（以旧换新）活动使得库存资金周转加快，销售收入大幅提高，这在短期内可能效果显著，但从长期来看，可能会影响企业的盈利能力和发展能力，因而格力电器需要采取有效措施从根本上解决高库存问题。

3.应付账款周转期

通过适当延长应付账款的周转时间，可以使企业充分利用供应商资金进行日常生产经营。但应付账款周转期并不是越长越好，周转期过长，不利于企业与供应商建立互利共赢的合作关系。由表2可知，2009—2013年格力电器应付账款周转期高于青岛海尔。究其原因，一方面可能是因为青岛海尔应收款项回收较为及时，因而资金流动相对较快，另一方面则可能是因为青岛海尔一直格外注重与供应商保持良好的合作关系，因而付款相对及时。就格力电器而言，其作为家电制造业的龙头企业，在供应链中具有较强的话语权，因而能较多的占用供应商资金。但需要指出的是，这种优势的过度利用可能会使其变成劣势。因为在供应链竞争时代，建立并维持良好的供应商关系尤其重要，过度占用供应商资金可能会将其推向竞争对手的怀抱。从表2中的数据可以看出，格力电器正在逐渐提升付款的及时性，且在2014年应付账款周转期已短于青岛海尔（这可能是因为其2014年实行了“清场”活动，资金较为充裕，因而付款较为及时）。

4.现金周转期
分析表2可知，青岛海尔经营活动营运资金管理绩效明显优于格力电器。根据现金周转期的计算公式可知，存货和应收款项周转期越短，现金周转期越短，而应付账款则正好相反，其周转期越长，现金周转期越短。从上述数据可以看出，格力电器的应付账款周转期显著长于青岛海尔，其现金周转期也显著长于青岛海尔。就是说，青岛海尔在供应链上的整体资金流转速度显著快于格力电器。这进一步表明应付账款周转期并不是越长越好，企业应在付款时间和供应商关系之间寻找一个合适的平衡点，并加强对应收款项和存货的管理，以真正有效地降低现金周转期，提升经营活动营运资金管理绩效。

（三）基于渠道的营运资金管理绩效
格力电器和青岛海尔 2009— 2014 年基于渠道的营运资金周转期如表 4 所示。

1.采购渠道营运资金周转期
采购渠道营运资金主要由原材料资金和应付款项组成，原材料占用资金越少，应付款项越多，采购渠道营运资金周转期越低。分析表 4可知，格力电器和青岛海尔采购渠道营运资金周转期均为负数，表明原材料存货和预付账款的资金占用小于应付账款和应付票据的资金占用，即格力电器和青岛海尔都占用了上游供应商的资金。在 2013 年以前，格力电器采购渠道资金周转期短于青岛海尔，但两者之间差距逐步缩小，到2013年，青岛海尔采购渠道营运资金周转速度超过格力电器。这主要是因为 2009— 2012年格力电器较长时间占用供应商资金，应付账款周转期较长，但2013-2014年其应付账款周转期相对较短，进而导致其采购渠道营运资金周转期变长。剔除应付账款的影响后，格力电器和青岛海尔原材料和预付账款的周转期如表5所示。从表5可以看出，格力电器2009—2014年的原材料周转期显著长于青岛海尔。也就是说，在收入一定的情况下，青岛海尔的原材料占用水平更低。这可能是因为青岛海尔较早开始实施供应商管理，并与主要供应商建立战略合作伙伴关系，进而通过实施JIT采购和VMI管理模式，有效降低了原材料资金占用水平。

2.生产渠道营运资金周转期
分析表4可知，2009—2014年格力电器生产渠道资金周转绩效明显落后于青岛海尔。造成这种状况的原因可能是格力电器和青岛海尔的生产模式不同。格力电器一直实行计算机集成制造系统①和企业资源计划②管理系统，产品按照计划进行生产。计划生产方式能有效降低生产成

表4 格力电器和青岛海尔2009—2014年营运资金周转期（按渠道）单位：天

年份项目	2009	2010	2011	2012	2013	2014
采购渠道营运资金周转期	格力电器	-109.76	-96.17	-74.78	-76.07	-79.05	-73.94
青岛海尔	-36.48	-43.78	-59.50	-72.98	-84.38	-97.78
生产渠道营运资金周转期	格力电器	-6.25	-3.59	-5.53	-14.32	-13.75	-8.23
青岛海尔	-9.72	-13.58	-15.09	-20.72	-22.94	-25.84
营销渠道营运资金周转期	格力电器	68.40	65.41	94.78	96.69	94.18	100.64
青岛海尔	46.72	50.18	55.35	100.91	77.51	87.07
经营活动营运资金周转期（按渠道）	格力电器	-47.62	-34.36	14.47	6.29	1.38	18.47
青岛海尔	0.53	-7.18	-19.23	7.20	-29.81	-36.55

注：数据来自中国企业营运资金管理研究中心

本，给企业带来高额利润，但在供过于求的市场环境下，其可能会导致资源浪费和过高的库存水平，尤其是在互联网时代，产品生产技术日新月异，人工成本成为更重要的产品成本因素，有效降低人工成本和在产品数量（准时制生产）显得尤其重要。与格力电器不同，青岛海尔以“人单合一③”制度为基础，实行“拉式生产”和“准时制生产”相结合的生产模式，即采取以客户为导向、订单驱动为前提的批量个性化定制生产方式，强调先有订单、后有排产，要求在预定的时间将原材料送达生产线，在预定的时间生产，并在预定的时间将产品配送到顾客手中，比预定时间提前或者延后，都会造成企业资源的浪费，进而影响个人报酬。通过这种方式，青岛海尔有效提高了资金在生产环节的流转速度，降低了生产环节资金占用水平。

3.营销渠道营运资金周转期
由表4可知，除2012年外，格力电器营销渠道营运资金周转期均长于青岛海尔。营销渠道营运资金周转期长短与应收款项密不可分。通过前述分析，格力电器一直贯彻“先收款，后发货”的营销方针，因而应收票据和预收账款较多，应收票据增加会延长营销渠道营运资金周转期，预收账款增加则会缩短营销渠道营运资金周转期。为了进一步分析格力电器和青岛海尔营销渠道营运资金管理状况，本文计算了两家企业的库存商品周转期，具体如表6所示。从中可以看出，青岛海尔2009—2013年的库存商品周转期显著短于格力电器，而 2014 年因格力电器采取“清场”活动，使得其库存商品周转期短于青岛海尔。也就是说，青岛海尔库存商品的周转绩效显著更好。究其原因，这可能与两家企业实行不同的营销模式有关。格力电器采用“区域性股份销售公司 + 营销专卖店”的商合作，整个销售链条较短，因而其库存商品的占用水平大幅下降，库存商品周转速度也大幅提高。

表 5格力电器和青岛海尔2009—2014年原材料和预付账款周转期（按渠道）

单位：亿元

年份	2009	2010	2011	2012	2013	2014
格力电器	21.97	30.47	30.87	27.11	21.57	15.20
青岛海尔	7.32	10.15	10.47	12.71	10.78	10.69

注：原始数据来源于格力电器和青岛海尔2009—2014 年年度报告。

表6 格力电器和青岛海尔2009—2014年库存商品周转期单位：天

年份	2009	2010	2011	2012	2013	2014
格力电器	29.43	28.90	37.81	38.43	24.28	12.71
青岛海尔	13.60	12.03	17.78	21.09	21.33	23.07

4.经营活动营运资金周转期（按渠道）
结合前文的分析，2009年格力电器应付账款周转期是青岛海尔的3倍，比青岛海尔长88天，使得格力电器经营活动营运资金周转期（按渠道）显著短于青岛海尔。在2011年以后，随着格力电器与青岛海尔应付账款周转期的差距逐渐缩短，通过拖欠应付账款带来的经营活动营运资金周转期（按渠道）较短的效应逐渐减弱，但由于青岛海尔生产渠道和营销渠道的营运资金周转绩效均好于格力电器，进而使得其经营活动营运资金周转期（按渠道）较格力电器更短。由此可见，从渠道视角看，格力电器营运资金管理整体水平不如青岛海尔。因大量占用供应商资金，格力电器采购渠道2009—2012年营运资金周转期短于青岛海尔。然而，剔除应付账款的影响后，格力电器原材料占用水平显著高于青岛海尔，这表明过度占用供应商资金不利于企业与供应商建立互利共赢的合作关系，也不利于企业从根本上改善采购渠道营运资金管理绩效。就生产渠道而言，格力电器显著比青岛海尔差，这可能是因为青岛海尔采用了拉式生产、准时制生产、大量客户化订制、人单合一等更先进的生产模式。就营销渠道而言，因应收票据和库存商品占用资金显著多于青岛海尔，格力电器营销渠道营运资金管理绩效比青岛海尔差。

四、提升格力电器营运资金管理绩效的建议
经过前述分析，与青岛海尔相比，格力电器营运资金管理绩效整体相对较差，建议格力电器采取有效措施，切营销模式，该模式有助于充分利用下游经销商的资金，通过应收票据和预收账款进行日常资金周转，但增加区域性销售公司这一级代理，使整个供应链上的库存商品增加。加之格力电器一直实行计算机集成制造系统和企业资源计划管理系统，且供应链客观上存在“牛鞭效应④”，促使格力电器增加库存商品持有量，降低其库存商品周转速度。相比之下，青岛海尔实行以零售商为主导的点对点营销模式，通过与国美、苏宁等大型零售实提升营运资金管理绩效。

（一）加强供应商管理，降低原材料资金占用
选择合适的供应商并与其建立良好的合作关系对企业来说至关重要，供应商关系的好坏不仅影响企业采购原材料的质量，而且影响企业获得的信用政策。因此，加强供应商管理有助于从整体上降低采购渠道营运资金的占用水平。通过前文的数据分析可以看出，2012年以前格力电器占用供应商资金比重显著超过青岛海尔，这不仅没有使其现金周转期降低，反而显著长于青岛海尔，且其2009—

2012年连续4年的原材料周转期约为青岛海尔的两倍以上。这进一步表明，长期拖欠供应商资金并不能从根本上改善企业的营运资金管理绩效，相反，过度拖欠造成的关系不和谐可能迫使供应商通过降低原材料质量、不及时供货等方式变相攫取供应链利润，甚至可能将供应商推向竞争对手的怀抱。鉴于此，建议格力电器对供应商进行分类管理。对重要的供应商（采购量大或供应重要零部件），与之建立良好的战略合作关系，并分配专人负责管理与该部分供应商的采购业务，同时还应尽可能及时支付采购货款；对于相对次要的供应商，则可投入较少的人力和财力予以管理；对于那些采购量较少的、不太重要的供应商则采取“货比三家”的采购策略予以管理。另外，格力电器还可以实行供应商管理库存的采购模式。在该模式下，供应商和制造商充分利用互联网资源，建立信息共享平台，制造商根据下游销售订单及时采购，供应商负责上游库存管理，根据制造商的采购订单及时准备原材料。这既能够加强供销双方的相互依赖关系，促使制造商获得更加优惠的信用条件，又有助于降低供应链上原材料资金占用水平，加快采购渠道资金周转。

（二）实行科学生产模式，提高生产效率
生产渠道是连接采购和营销两个渠道的枢纽，也是企业不容忽视的重要环节。格力电器生产渠道营运资金管理绩效与青岛海尔差距较大，可能是格力电器一直采用计算机集成制造系统和企业资源计划系统，通过大规模制造的方式降低生产成本，而青岛海尔采用的是“人单合一”模式下的准时制生产、大规模订制和拉式生产等相结合的生产模式。在顾客需求日益多样化、个性化的互联网时代，产品需求不确定性日益增加，人工成本占比越来越大，因此，准时制生产、精益生产和以客户为导向的敏捷生产相结合的生产模式可能更具优越性。因此，建议格力电器以客户订单作为排产依据，即先有订单，后有排产，通过准确的预测和计划使得产品能在预定的时间生产完工并送达消费者手中，充分满足客户不断多样化和个性化的需求，降低非畅销产品生产的概率；同时，根据分类整合的顾客订单排产，充分利用批量生产的好处，降低产品生产成本；另外，完善考核机制，不断提升员工的积极性，以提高生产效率，降低甚至消除各种浪费，减少生产渠道营运资金占用水平，提升生产渠道营运资金管理绩效。

（三）提高款项回收效率，开拓电商营销模式
格力电器一直贯彻“先收款、后发货”的营销理念，大量使用应收票据和预收账款的方式进行货款结算，因而其应收账款占应收款项的比例很小、周转很快。然而，由于格力电器 95%的应收款项以应收票据的形式存在，尽管应收票据回收风险很小，但因回收期相对较长（一般为6个月），使得格力电器应收款项整体周转速度远不如青岛海尔，这意味着企业的一大笔资金被下游经销商长期占用。为了提升营销渠道营运资金管理绩效，格力电器应采取切实有效的措施，加快产品销售、加速货款回收。如充分利用自身品牌优势和互联网资源，创新营销模式，将实体店和虚拟店结合，扩大营销网络、缩短营销链条，提高产品销售收入、降低库存商品资金占用，为企业创造更大的价值。同时，对客户实行分类管理，对交易额较大的客户可以适当延长应收款项回收时间，对交易额较小或信誉较差的企业则采取现款现货或缩短款项回收时间的措施。另外，还需采取措施降低应收票据的结算比例或缩短应收票据的收款时限。