【森哲咨询】轻资产企业财务战略研究(以海尔集团为例)-第79期|哲

随着互联网时代的到来，企业为提高竞争力而逐步从传统的重资产运营模式向轻资产运营模式转变。重资产运营模式主要依靠固定资产和存货等有形资产的投入促进企业发展，而轻资产运营模式着重以技术研发、品牌及销售建设等轻资产为核心提高企业的市场竞争力和盈利能力，该模式下固定资产和存货等重资产的比重较低。近年来，轻资产运营模式已成为我国企业转变发展模式的重心。同时，财务战略作为轻资产运营模式的核心战略之一 也越来越受到企业的重视，企业制定的财务战略是否合理直接会影响到企业向轻资产运营模式转变的成败。然而，由于我国企业实施轻资产运营模式的起步较晚，相应的财务战略尚未形成完善的体系，由此使得财务战略影响着企业实施轻资产运营模式的效果。如何在轻资产运营模式下建立完善的财务战略已成为当前我国企业转型的关键。

（一）轻资产运营模式下财务战略目标 

（1）注重价值链核心环节的投入。在市场竞争日益激 烈的背景下，越拉越多的企业为赢得竞争优势而选择轻资产运营的发展模式，其优势在于可以帮助企业通过资源整合提高以价值链为核心的市场竞争力，加快对瞬息万变市场的反应速度，从而确保企业及时调整发展战略。如，企业可以根据价值链各环节的特点将资源投放在高附加值环节，缩减价值链中低附加值环节的成本耗费。同时，加强研发投入以及客户关系的管理，进而为提高市场占有率和竞争优势提供支持。因此，企业在轻资产运营模式下的财务 战略目标便是注重价值链核心环节的投入。 

（2）保持较高的盈利水平和充足的现金流。轻资产运营模式可以推动企业不断进行产品创新以满足市场的需求。在轻资产运营模式下，企业通常会借助轻资产的杠杆作用整合内外部资源，将处于低附加值的生产、制造等环节以外包等形式剥离出去，而将主要资源投放于研发、营销以及终端销售渠道等高附加值的环节。这样有助于企业实现“瘦身”以减轻自身经营负担，提高销售毛利率以及资产运营效率。同时，为了保证企业日常经营的需要，保持较为充足的现金流成为必要前提。因此，企业在轻资产运营 模式下的财务战略目标便是保持较高的盈利水平和充足的现金流。

（二）轻资产运营模式下财务战略内容 

（1）资源投资战略。在轻资产运营模式下，企业可以通过内外部资源的配置整合提高盈利水平，其仅对符合企业 发展战略的特定资产进行投资以减少固定资产的投资规模，而将更多资源投资于研究开发、品牌等轻资产上。企业对于轻资产的投资更加注重长期性和针对性以将盈利重心转移到附加值较高的环节。此外，企业通常会将非核心业务进行剥离以实现轻资产运营，如将原材料采购、生产 安装等环节外包给上下游企业。 

（2）成本控制战略。一方面，由于在轻资产运营模式下 企业将价值链中附加值较低的环节进行了剥离，因而其实际的生产投资成本较少，从而有助于提高投资利润率。另一方面，企业将节约的成本投资于价值链的上游和下游， 即研究和营销环节，这样使得企业在附加值较高的环节取得利润。然而，研发环节具有较高风险，一旦研发失败会增加企业成本。因此，企业需要通过不断的技术革新，本着收益大于投入的研发原则合理控制成本支出，为企业带来成 本领先的竞争优势。 

（3）资金管理战略。轻资产运营模式下企业的资金管理战略主要集中在对资金的筹集和使用环节。通常情况下仅依靠内部积累难以满足企业的经营管理和研发投资的资金需求，因而需要企业拓宽融资渠道，通过外部渠道融资满足企业发展的资金需求。在轻资产运营模式下，企业处于不同时期主要筹资方式也会不同。如，在企业的发展初期，由于固定资产较少难以通过银行贷款取得资金，而 轻资产公司通常需要投入大量资金进行研发和营销等，因此可以选择引入专业的风险投资基金作为主要筹资途径。通过风险投资基金渠道融资的优势在于不需要资产抵押、融资速度快，可以有效弥补发展初期的资金短缺问题。并且风险投资基金公司作为专业投资机构，其先进的投资理 念和管理体系往往是初创公司所不具备的，因此初创公司 可以利用风险投资基金这方面的优势弥补自身的不足以取得更快发展。而资金的使用主要是将其投资于技术研发等附加值较高的环节，减少在附加值较低环节的投入，提高资金的使用效率。 

（三）轻资产运营模式下财务战略的经济后果 

（1）促进企业进行价值链再造。价值链的中端环节往往属于技术含量和经济附加值较低的生产制造环节，企业如果将大量资源投放在这一环节会增加成本支出并降低营业利润。而在轻资产运营模式下，企业通过价值链再造将技术含量和经济附加值较低的中端环节予以剥离，这样不仅可以节约大量的固定资产投资以及人工费用支出，而且使企业将节约的资金投入到经济附加值较高的供应链环节，进而提高企业的竞争优势，帮助企业实现产业结构的转型升级，为企业长远发展不断注入新鲜血液。（2）促进企业进行产品和营销环节的创新。企业采取轻资产运营模式将一些非核心业务进行剥离，使得其能够集中优势资源进行产品的研发和营销渠道的构建，这两个环节处于价值链的两端具有较高附加值。同时也减少了企业的管理流程并优化了组织结构。在此基础上，企业可以实现对产品的不断创新，提高产品的价值和市场竞争力。同时，营销是企业拓展销售渠道、提高市场占有率的基础。企业注重营销环节的资源投入将有利于扩大产品销售量，提高市场份额，最终实现轻资产运营模式下的盈利。 

（3）促进企业财务管理方式的整合。在轻资产运营模式下，企业财务管理遇到的难题之一便是企业的资金需求较高而筹资渠道却相对单一。由于有形资产较少导致企业债务性筹资比较困难，而其又需要投入大量的资金用于研发和营销等环节，由此促进了企业财务管理方式的整合。如，企业在营运资金管理中需要充分利用商业信用并提高应收账款周转速度；在库存管理中提高存货周转率；在价值链管理中有效降低各环节中不必要支出。另外，企业可以选择以投资、参股及控股等方式进行并购交易以快速提 高市场份额。

海尔集团自上世纪八十年代以来一直秉承创新理念，近年来推行的“人单合一”双赢模式更是对组织结构和管理流程的再造和创新。其轻资产运营模式主要包括倡导“两头大中间小”的生产外包模式，与先进企业结成战略联盟并利用自身品牌优势进行战略并购等。海尔集团采取轻资产运营模式主要有两方面原因：其一，宏观经济下行压力对家电行业造成冲击。家电行业是市场化程度较高的行业，市场竞争力巨大。而随着市场容量趋于饱和，宏观经济下行压力不断增加，我国家电行业受到了极大的冲击，急需转变原有的发展模式。其二，内部管理变革的需要。海尔集团通过数十年的发展，集团规模不断壮大，原有的管理体制已难以支撑集团的长远发展。同时，与国际先进企业相比，海尔集团的管理体系也相对落后。因此，海尔集团需 要通过轻资产运营模式的内部管理变革发挥员工的价值和潜能，及时满足客户需求，提高集团财务体系运行效率。 

（一）海尔集团轻资产运营模式下财务战略目标 

（1）注重价值链核心环节的投入。海尔集团采取轻资产运营模式的目标是实现以较低投资成本获得较高投资收益。为此，其主要采取两个方面措施加强财务战略注重价值链核心环节投入的决策职能。一方面，加强财务管理在投资决策中的引导作用。海尔集团设立了较为完善的财务投资信息反馈机制，通过该信息反馈机制可以对市场及行业进行信息搜集与分析以协助集团找到理想的投资方向，为作出正确的投资决策提供依据，从而提高资金投资使用的合理性。另一方面，强化投资规模的控制。作为我国白色家电行业的龙头企业，海尔集团始终立足于长远发展目标，在轻资产运营模式下强化了投资规模的控制防止盲目投资带来的风险，注重研发、营销等价值链核心环节的投资。其主要根据既定的投资规划将投资规模控制在合理 范围内以提高财务投资效率。（2）保持较高的盈利水平和充足的现金流。为了保持较高的盈利水平和充足的现金流，海尔集团对原有业务流程进行变革并制定了现款现货的销售政策，以此提高应收账款的周转速度并降低坏账损失的风险。同时，海尔集团在轻资产运营模式下建立的内部财务公司专门负责对集团资金的使用和控制。这一做法使得海尔集团的资金得到 专业化管理，有效地提高了资金使用的效率和规范化，从而实现以资金管理为核心的轻资产运营战略。       

（二）海尔集团轻资产运营模式下财务战略内容 

（1）资源投资战略。在轻资产运营模式下，一些企业会 因为持有的资金较多而盲目投资，不重视企业的投资规划和规模控制，最终可能会导致投资效率的低下甚至失败。海尔集团正是认识到这一风险，继而采取有效措施对投资方向进行引导和规模的合理控制。其始终重视技术研发和营销环节的投入，而在附加值较低的产品生产制造则投入较少。同时，海尔集团通过较低成本并购一些管理制度不健全的企业，之后便凭借自身品牌优势快速盘活被并购企业。海尔集团正是通过品牌和管理优势实现低成本投资扩张，提高资金投资效率并有效控制投资规模。 

（2）成本控制战略。海尔集团在轻资产运营模式下实施的成本控制战略包括实时控制分支机构预算以及强化预算管理。海尔集团构建了以订单为中心的全面预算管理体系，将订单分解给各分部并实现订单流程与财务预算信息流同步。财务预算会随订单的变化而变化，可以根据制定的标准得出预算执行结果与标准之间的差异，为后续监督程序的实施提供依据。海尔集团通过全面预算管理系统达到对财务管理事前预测和事后及时反馈的效果，其创建的SUB损益表与每个员工的绩效相挂钩，从而提高了员工的工作积极性，促使其努力提高自身工作效率，促进了成本的控制，这样反过来有助于提升各SUB经营成果。 

（3）资金管理战略。近年来，海尔集团主要通过两方面 措施实现有效的资金管理。一方面，海尔集团采取现款现货的销售结算政策极大地增加了资金流入。同时，合理规划经营活动减少资金流出，进而实现资金总量的快速积累。海尔集团为推进资金的集中管理设立了集团财务公司，集团财务公司主要负责对各分子公司资金进行集中管理，统一分配各业务流程所需资金，将闲置资金进行重新配置以满足各分子公司的资金需求，从而提高集团资金使用效率并降低资金成本。另一方面，海尔集团以“订单”为核心进行业务流程再造，重新整合集团的内外部资源。具体流程为先将获得的客户订单按照业务流程分解成一系列的流程订单，之后各业务流程通过完成各自部分的订单 来完成整个订单要求。此举使得各业务流程各司其职，只 对本流程订单完成部分负责，从而理顺了整个订单完成流程并实现了订单价值的合理分配。 

（三）海尔集团轻资产运营模式下财务战略组织设置 

（1）设立专门财务公司负责制定和维护集团财务制度和规范。海尔集团设立了专门财务公司负责集团内的金融 业务、国际业务以及结算业务等统一管理，此举有效地调动了集团内部闲置资金的使用，平衡了集团各分支机构的资金余缺状况，进而在一定程度上降低对外部融资的依赖和融资成本，最终实现了整个集团的整体效益。            

（2）设立财务业务单元支持业务规范和决策执行。海尔集团财务公司不仅为集团各分支机构的筹资、结算等环节提供支持，而且为各业务流程设立了相应的财务管理部门，进而实现对集团资金的集中管理和价值链改造。如，海尔集团财务公司对信贷进行信用评级的做法明显区别于传统金融机构。其在制定风险控制预算时参照行业信贷标准，在进行财务指标定量分析的基础上结合管理层获取订单能力、市场敏感度以及技术研发能力等情况进行定性分析。其中，财务指标定量分析主要考虑的是偿债能力、盈利能力以及资金流动性等。同时，海尔集团财务公司还负责为集团内部企业的上市、重组等行为提供咨询服务，从而使海尔集团整体实现高效的资本运营。 

（3）设立集团财务共享中心承担财务服务职能。海尔集团全球化发展步伐的加快需要提高集团内部财务系统的运行效率，由此设立了财务共享中心专门负责集团财务服务平台的运行。在轻资产运营模式下，海尔集团的财务共享中心可以处理交易频繁、复杂程度高的业务，使财务信息快速传递，从而提高了整个集团财务资源的利用效率，提高了财务数据处理和核算的准确性，进而有效地降低了整个集团的经营风险和财务风险。目前，海尔集团通过财务共享中心实现了“业财一体化”管理，业务单元和财务单元成功地融为一体。海尔集团通过“业财一体化”管理实现了会计账套、科目及核算方法与财务数据的一致，集团总部和各分支部门可以就财务信息进行实时了解和反 馈，可以及时对经济业务进行会计处理与信息整合，提高了会计信息的准确性和传递的及时性，进而降低财务风险。      （四）海尔集团轻资产运营模式下财务战略实施方式 

（1）建立集团资金管理平台。海尔集团在轻资产运营模式下建立了统一的资金管理平台，提高了集团资金的使用效率。资金统一管理平台的建立使海尔集团可以对资金进行集中调配和管理，简化了资金管理的操作流程，相应地降低了资金成本，实现了集团全球资金在一天时间内不落地的目标。在统一资金管理平台的基础上海尔集团完善了现有的资金信息管理体系，加强了远程资金管理和结算，实现了集团资金、财务与预算的匹配。同时，统一的资 金管理平台可以实时监控资金的投放和使用，满足集团总 部层面对全部资金的合理配置和管理。 

（2）实施“零库存”的财务控制。“零库存”是基于供应链的角度考虑，平时根据实际需求最大限度降低库存量，并在需要存货时能够及时获得原材料等满足生产需求，由此在最大程度上降低库存管理成本。在轻资产运营模式下，海尔集团参照供应链的“零库存”管理实施了财务控制的“零库存”管理。为此，海尔集团选择已建立良好关系的供应商作为物流运输的合作者，实施基于供应商的“零库存”管理系统，加强集团库存管理的信息化和标准化建设。同时，借助财务共享系统实现集团内部对库存信息的共享，减轻因库存信息传递不及时导致的潜在损失。通过“零库存”管理系统还可以实现批量生产和集中供应，降低采购成本。此举也提高了海尔集团对市场的反应速度和竞争力。因此，海尔集团实施的“零库存”财务控制促进了轻资产运营模式的推进，降低了库存管理的成本，加速了存货的周转速度。 

（五）海尔集团轻资产运营模式下财务战略效果评价 

（1）资本运营水平提高，集团现金流充足。在轻资产运 营模式下，海尔集团的资本运营水平得到了提高并且现金流也保持着较高水平，这主要得益于海尔集团实施的符合自身发展条件的财务战略。通过海尔集团近五年流动资产及应收账款相关的财务数据可以明显看出其资本运营水平以及现金流状况（如表1所示）。

从表1可以看出，海尔集团从2012~2016年的流动资产 始终保持在较高水平且总体呈现稳中有升的趋势。流动资 产从2012年的396.32亿元增长至2016年的786.47亿元，相应 的占总资产比重从69.55%增长至83.09%，增长幅度达到19.47%，这表明海尔集团的轻资产运营战略在不断深化。与此相反，随着总资产规模的增长，应收账款占总资产比重总 体呈现下降趋势，从2012年的8.58%下降至2016年的7.09%， 这表明海尔集团的应收账款管理能力和资本运营能力在不断提升。同时，海尔集团的现金等价物及其占总资产比重在不断增加，分别从2012年的162.32亿元、31.02%增长至2016年的365.56亿元、33.81%，这表明海尔集团保持着较高的现金流水平，防御财务和经营风险能力在不断提高。 

（2）盈利能力增强，保障了集团长远发展。在轻资产运营模式下，海尔集团通过制定的财务战略在不断提高集团的现金流水平和资本运营水平，由此为集团的长远发展提供了有利条件，其盈利能力也在不断提高。通过资本收益率指标可以较为直观地考察海尔集团在轻资产运营模式下盈利能力的变化。同时，将海尔集团与同行业具有代表性的美的集团和格力集团进行比较可以考察其盈利水平的强弱（如表2所示）。从表2可以看出，此三家公司的资本收益率在2015年均出现了下降的现象，主要是受到宏观经济下行的影响。总之，海尔集团从2012~2016年的资本收益率虽然呈现上下波动趋势，但仍处于上升趋势，从2012年的22.68%增长至2016年的22.87%。而与此相比，美的集团和格力集团的资本收益率始终低于海尔集团。因此，海尔集团实施的轻资产运营模式极大地提高了盈利能力，使其在市场竞争中更具有优势，从而为集团的长远发展提供了保障。