【森哲咨询】宝钢战略成本管理案例分析-第32期|哲案例
宝钢战略成本管理案例分析
宝钢成本管理是伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步的，其紧跟时代 的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发 展历史。从公司投产至今，其成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理 模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历 了四个阶段的发展变化。 第一阶段（1985 -1989年,一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环 境。中国市场经济刚刚处于起歩阶段，产品严重供不应求，公司确立了以生产为中心的管理 模式,实行集中的管理体制,推行作业长制、计划值管理、标准化作业、设备定检定修、自主管 理等五项配套的基层管理制度，管理的中心在于追求产量及生产顺利、稳定。 此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。 第二阶段（1990 -1995年,二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环 境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段,经营的关注点 也逐步由产貴转为质量和效益，实施用户满意工程，确立了财务管理在企业管理中的中心地 位，大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。 第三阶段（1996 ~ 1999年,一二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以 价值最大化为中心的经营环境。中国市场经济在不断发展和规范，市场形势瞬息万变,市场 竞争愈演愈烈，用户要求越来越高，加之东南亚经济危机的影响，经营环境十分严峻，此阶段 经营管理的突出特点是:苦练内功，节支增效。 第四阶段,2000年以后，改制上市,三期全面投产阶段。投资者衡量企业的标准即是 “企业是否创造价值”。在这一新形势下,公司对企业的经营管理模式、发展战略和价值观 进行了深刻的思考和分析，认为公司要紧紧围绕“面向未来、面向世界、面向用户、面向流程、 追求企业价值最大化”开展各项经营活动。此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的 战略成本管理方法和体系。 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适 应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段(如图1所示)。
图1宝钢成本管理发展历程
此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算。公司虽然配套引进了大部分管理技术，但成本、财务等管理技术由于涉及被引进企业的核心秘密，未能直接引进,故基本上是在学习、 参照国内企业做法的基础上进行成本核算。 此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境,为适应计划经济管理的要求 而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。由于受到宏观、微观因素的限制，原 材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制，企业在这方面基本上不能采取降本増 效的措施。在固定成本方面，由于产量低，规模效益不能发挥作用，折旧、人工等固定费用也 不能有效控制;但此阶段由于各工序都处于生产初期，设备还处在磨合期，工人的操作熟练 程度还不够,故各种消耗指标较高，公司经营活动的重心是放在稳定生产、提高生产效率、增 加产量上,为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。 此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。随着成本管理经验的不断积累，逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本，建立起成本节约的责任制度。 此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立,单纯手工成本核算信息由于太粗放，已经无法满足管理和发展的需要，公司及时 调整了成本管理方法，提出了既要控制变动成本，同时也要控制固定成本及采购成本，所以 此阶段推行了责任成本管理制度。责任成本制的实行,从横向和纵向两个方面推动了生产 技术组织特点和责任成本管理的有机结合，建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以 责任成本核算为中心的核算体系，做到权责分明。 此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。此期间正值东南亚经济危机，钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。 此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。随着一二期的稳定发展,各项消耗指标 逐渐趋于稳定，推行标准成本管理制度的条件已经具备。通过标椎成本管理制度的实行,公 司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来，形成了完整的成本控制体 系。2000年公司上市,此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力，追求企业价值最 大化。 此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时，以系统论为指导，以 实现长期效益最大化为出发点,以满足公司战略目标需要为目标，广泛吸收综合了许多成本 管理的最新成果,如作业成本法、目标成本管理法等，形成了比较完整的战略成本管理体系。 宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因 分析来进行成本管理的实践，提升自己的竞争力？ 目标是系统运作的方向和所希望实现的结果,正确的目标是系统良性运行的前提，企业 战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的，对战略成本管理的实施具有指导 和制约作用。因此,明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作 的前提和基础。 每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势，正确的战略来自于对自身和 周围环境的正确认识和科学判断。 在机遇发展方面，未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。在 全面建设小康社会的进程中，我国将继续保持政治稳定、经济高速增长，这为钢铁工业的发 展提供极佳的外部环境;中国经济的内生机制正在逐步形成,世界制造业正在向中国转移, 中国加入WTO并逐步成为世界制造业的加工中心;消费需求的増长和消费结构的优化将进 一步带动钢铁工业的规模增长和结构调整;公司所处的“长三角”地区，正加速发展成为世 界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心，区位优勢突出;国家将 继续推进市场化改革，特别是资本等要素市场和投资体制的改革，有利于企业外部竞争环境 日趋规范化，有利于企业最大限度地实现资源的优化配置,有利于企业的合资合作和资产重 组。 在面临的挑战方面,国内钢铁业迅速崛起，超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断 涌现,国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更 激烈;国内钢铁业相对分散，而上下游行业的集中度又远高于钢铁业，与上下游相比,钢铁制 造业将面临更为苛刻的市场压力;随着国内钢铁行业产能的迅速扩大，国内钢铁业在矿石供 应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现,将制约企业的规模扩张和战略布局。 通过对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上，公司制定了“成为钢铁精品的供应基 地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，具体分析如下： (1) 在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越，确立在国内板材市场 的主导地位； (2) 在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展, 走可持续发展的新型工业化道路； (3) 市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公 司的发展战略体系。 在生产运行方面实施“大规模定制”战略，以满足用户的个性化需求为导向，从模块化质量设计着手，通过集约化的制造管理手段，进行产品全过程最优化、一体化敏捷控制，努力 攀登世界制造管理技术的新高峰;在采购供应方面实施“高效稳定的前向供应链”，提高战 略资源的稳定供应能力,实施战略采购,实现与供应商的长期共赢;在科技发展方面实施以 “不满足用户现实及潜在的需求”的创新动力，培植并形成全球最具竞争力钢铁企业的核心 技术能力,逐步实现由跟随创新为主发展为自主创新为主的转变;在环保节能方面实施“绿 色制造、循环利用、持续发展”，按照循环经济模式，积极倡导“资源一产品一再生资源”的新 思维;在财务成本管理方面实施“持续推进企业价值创造”，以价值管理为核心思想，构建集 成的财务信息系统,推进企业价值最大化。 战略定位是企业在市场上选择怎样的竞争手段来提高企业的竞争能力，以实现自己的 故略目标。宝钢公司在对自己所处的国内外竞争环境分析的基础上，着重在钢铁精品战略、 可持续发展战略等诸方面促进新一轮发展。 面对日益激烈的竞争环境，宝钢坚持精品战略，将目标聚焦在具有持续成长性的行业和 高档钢材品种上，并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群,进一步 发展了企业优势。 公司以“目标聚集”为基本竞争战略，针对不同的产品市场和竞争对手，分别或综合运 用低成本和差异化等手段,以取得目标市场竞争优势。 首先在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略,稳定或拓展市场份额，确立目标 市场的主导地位，提升主导产品的综合竞争力。将主导产品和战略产品集聚于汽车、电力、 家电、包装、石油天然气、造船、建筑、机械等发展前景广阔的行业中处于领先地位的、与企业 成长休戚相关的战略用户群，优先使用于这些用户的主要产品或知名品牌，优先使用在国内 外的重大工程上。 其次在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上，形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术，同时重点强化内部 系统管理和持续不断地提高劳动生产率,强化企业的核心竞争能力;针对产品生命周期的不 同阶段,在品种、质量、服务、价格等方而,实现差异化和低成本的有效结合或转换;建立面向 战略用户的供应链管理体系，实行大规模定制,进一步确立低成本和差异化并举的竞争优 势。 最后企业要适应未来产品需求增长的形势，通过优化工艺路线,提高技术经济指标，降 低制造成本，确保产品的市场竞争力;同时为适应不同客户对产品个性化的需求，企业又要 制定个性化的产品规范，实现“量身定做”，引导顾客消费，瀟足客户需要，提高产品的市场 竞争力。 2. 着力追求“清洁生产"和“绿色制造",实行可持续发展战略 21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。钢铁工业必须从单纯 地提供钢铁产品的制造业向绿色化制造业转变;从单纯提供钢铁产品的功能向充分发挥生 产流程的能源转换功能转变;从废弃物排放大户向废弃物排放最小化和兼备处理社会部分 废弃物功能转变。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”，公司将从以下几个方面促进企业 沿着绿色化、可持续化方向发展。 (1) 优化钢铁制造流程。科学发展观对钢铁工业提出了新的挑战和要求，钢铁业是大 量消耗资源和严重影响环境的产业，在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时，环保、能源消耗是 需要重点考虑的重要因素。 (2) 提高资源和能源使用效率,降低吨钢水耗等各类能耗。建立节能专项资金,确保节 能项目的顺利推进,通过节能技术的推广和使用，促进各类能耗的进一步降低。 (3) 控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理。加 大对废气、废水及废渣排放的监控力度，积极研究和使用减少排放和资源可循环使用的新技 术。 (4) 提高钢铁产品的绿色度，与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。企业 通过制定和完善绿色化的方针政策，着力研究企业环境成本，严格按照QS/TS 16949体系认 证的要求,通过对钢铁企业进行环境体系评价，发布年度环境报告等相关措施提高企业的环 境管理水平。 价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链 分析，着手建立战略价值链。 宝钢充分认识到行业价值链分析在整个战略成本管理中的重要性，采用供应链成本管 理来改善行业价值链的联系,以形成整体竞争优势。 前面分析中提到，宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，在此竞争战略下，将供应链 提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销 售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核 心竞争力的战略供应链管理体系。 销售供应链管理，就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施,来实现 产品使用价值最大化,降低客户使用成本,提高供应链整体效率,实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心;精益制造，快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。 宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施 低成本或差异化的竞争手段，来満足不同客户的个性化需求。因此宝钢将“以客户为中心” 作为销售供应链管理的重点。 首先宝钢认识到战略客户是企业宝贵的资源。客户管理，尤其是客户关系管理,是销售 供应链管理的核心课题。长期稳定的客户关系，可以降低企业市场开拓费用,减少交易成本 和管理成本。销售供应链中最稳固的合作伙伴是宝钢战略产品目标市场上的重点客户，是企业的战略客户。它是企业最宝贵的资源,决定了企业大部分稳定的销售量和利润。通过 客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行 业如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同 打造战略供应链。同时，针对战略客户,一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要, 与战略客户签订长期战略合作协议，建立稳固的双方协作关系，目前公司战略客户的销售量 已超过总销售量的50%；另一方面,公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调 供应链中的各项事宜。 其次，宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额;另一方而也降低了客户使用成本, 实现供应链价值增值最大化。而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分,要兼顾 成本效益最优化原则，不能忽视自己的成本地位，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。 宝钢重视供应链战略客户的服务，向战略客户派驻了“客户代表”，为客户提供“飞行式 服务”和“贴身式服务”。客户代表在外积极开展客户技术服务工作，跟踪产品使用情况，快 速、积极处理来自客户的意见，解决产品质量异议问题,为客户提供产品技术咨询，提高产品 使用价值，为客户提供超值服务;对企业内部,通过及时反馈客户使用产品的情况，以及对客 户、竞争对手、市场等各种信息快速收集，为产品质量和服务改进、新产品研发提供参考。 另外，宝钢积极开展与战略客户的技术合作，以实现供需协同。在公司目标集聚的重点行业，宝钢与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。一体化小组作为胯企业、跨专业的横向协作组织，将供应链上下游有机结合，通过双方的技术交流,对产品从研发、制造到销 售全过程进行管理,既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用成本，快 速满足客户的需求。 宝钢认识到长期稳定客户关系的建立，是以高标准的产品质量和高效快捷的营销渠道 为前提的，为此宝钢提出精益制造，快速敏捷响应客户需求,以提高客户满意度。 首先，宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。大规模定制有两层含义:一是根据客户需求个性，在最合适的、尽可能少的工序中实现产品“定制”生产，来满 足客户的特殊要求;二是充分利用客户的共性需求，通过产品“大规模”生产，来提高效率、 降低成本。如公司从成本、整个生产流程的稳定性考虑，尽可能使“钢种”成分设计简约化 和标准化,以便在炼钢工序上实现大规模生产,而在后续轧钢、热处理工序上实现产品的定 制生产。 其次,公司实施按周交货,提高供应链效率。公司和战略客户一贯保持及时的信息共享 和紧密交流,定期走访汽车、家电等行业的战略客户，了解其原材料采购、库存、深层次需求 等方而情况,推行按周交货，以减少供应链整体库存成本。公司根据客户需求的时间节点安 排,制定准确的产能计划，通过综合协调客户、销售、研发、制造和供应商等各方面信息，确保 产品按时、按量交货。目前，公司对所有战略客户和电工钢、线材、酸洗等战略产品已经实现 Tioo%按周交货。 最后,公司建设第三方物流体系,仓库前延至下游客户。宝钢清楚地认识到在制造业中 物流成本在企业成本中占有较高的比重，应成为供应链成本管理的重点之一。为降低物流 成本,宝钢采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更紧密的合作；将仓库前延至下游 客户，为战略客户提供钢材库存管理，随时满足快速、适时变化的客户需求，和客户实现钢材 供应、物流管理等方面的全方位合作;大力推进产品运输船只安装全球定位系统工作，增强 营销物流的全过程控制;推行“五定班列(定线、定时、定价、定始发站、定到站)”的物流新模 式,深化供应链下游客户的贴身服务。 总之，公司销售供应链管理实现了两个战略目的:一是快速响应,高效地满足客户共同 需求,使得产品大规模生产，实现其“低成本”的竞争战略;二是迅速满足客户个性需求，通 过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升公司产品的价值。 采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，如何快速响应客户需求、降低采购成 本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前,宝钢采购成本约占产品销售成本的60%, 是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的， 利用采购信息平台，通过多种行之有效的采购模式,发展与战略供应商的战略合作关系，减 少不増值环节，如库存、质检等，降低了供应链存货成本。 ① 战略合作关系是采购供应链管理的前提。战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作，不需要采购代理和中间环节,这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上， 选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，与其建立共同发展、互利双赢的供应 链;同时公司全面推行一揽子采购协议(BPA),通过供应商关系管理、价格、物品、库存、物流 方式等方面的细化分析,与供应商签订长期协议或合同,以确保采购渠道的稳定性。 ② 建立双向的信息平台，实现信息共享。通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采 购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上，与内部研产销系统和外部供应商网络通 过Internet实现无缝连接，进行信息及时共享。通过网络动态监控，公司可以实时査看战略 供应商的生产能力和库存,实现“即时采购” 。 ③进行物流优化,降低不増值作业。企业实施物料质量免检制度，对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商,给予进场物料的免检权利。该项制度的推 行，使公司每年节约数千万元的物料检验成本;同时,公司推行无库存管理，有效降低供应链 存货成本。
总之,宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心,通过价值分析,优化供应链 成本模型;通过企业间长期稳定的合作关系,减少不增值作业的成本支出，实现了供应链价 值最大化和双赢。 宝钢在进行内部价值链分析的过程中，主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分 析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因，揭示作业中心的潜在问题，确定増值作业和 不增值作业，消除不增值作业，并准确衡量作业中心的成本绩效，从而达到改善成本、提高效 率的目的。 宝钢经过2002年对作业成本法的理论研究、系统准备和文化普及,2003年开始在科 研、厂内物流和运输作业中实施作业成本法进行核算和成本分析,2004年开始在主作业生 产线上选择合适的项目开展作业成本管理，并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本 管理,取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施,得益于以下几点： ① 宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念，如成本中心和预算因子的设定等。
② 除标准成本制度外，宝钢的其他一些管理方法，如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等，在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础。
③ 有现代化的信息系统作支持。公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上，经计算机开发人员、财务人员、业务人员的多方探讨，形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型，如图2所示。
宝钢在推进作业成本法的过程中,并不是大张旗鼓地全面铺开，而是针对标准成本管理的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下： ① 在各部门进行作业成本法试点选择时,遵循四大原则:重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则。 ② 侧重于生产流程管理,运用作业成本的思路，对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，划分作业中心,实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享，进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合，从而优化资源配置，实现“1+1>2”的规模效益。 ③ 关注各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辐、锌、鶴、涂料、包装等，强化成本管理与业务管理相结合，寻找影响成本发生的主要动因,科学制定成本标准,完善标准成本管理。 ④ 根据不同业务单元价值链改进的重点不同，分别采取作业成本管理，互不相同，各有特色。如，炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗;炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持;冷轧单元的重点是加强作业流程梳理，消除不增值作业,提高作业效率等。 标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程，可以帮助企业通过与竞争对手在产品性能、服务等方面进行对比，从而在更客观的基础上进行业绩评价，提高自身的业绩水平。宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上，丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。 对标企业的选择是标杆管理的关键环节，通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业，因此，分辨竞争对手的“好坏”，选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色，对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者，也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。 宝钢的各级领导者十分注重对国内外先进企业尤其是国外企业成本信息的跟踪，定期收集这些先进企业的生产经营指标，吸收他们先进的成本管理手段和方法。通过研究学习对标企业的成本战略和战略性决策，分析确定成功的关键战略要素以及战略成本管理的成功经验，为企业的总体成本战略决策的制定和实施提供指导性依据。 企业建立了多层次、全方位的对标体系,各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究，并提出改进对策。 在对标手段上，除通过与对标企业相互交流获取信息外，企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表，以更好地服务于班组间的成本绩效对标，在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标,促使整体提升基层成本管理水平。 健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压,主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。 成本动因是成本发生的根本原因。因此，很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。前面分析中我们提到，战略成本动因分为結构性成本动因和执行性成本动因，相对于结构性成本动因,企业更容易从执行性成本动因入手来改善企业的竞争优势。宝钢则主要抓住质量管理这一执行性成本动因，采用目标聚集战略，从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。 质量成本是美国质量管理专家费根堡姆(AramandV.Feigenbaum)在20世纪50年代初最早提出的，是指企业在生产经营过程中,为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失，可进一步分为两类:为保证満意的质量而发生的各种投入性成本,如预防成本和鉴定成本;因没有获得满意的质量而导致的各种损失，如内部故障成本和外部故障成本。 质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划、采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据。 ① 预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。预防成本和鉴定成本的增加或降低，有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加。 ② 预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。预防成本的增加,有可能使鉴定成本适当减少。得力的预防控制措施，可使质量故障大为减少，从而适当减少检验鉴定业务,进而减少鉴定成本。 ③ 内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系。对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废，使内部故障成本增加，但可以减少产品出厂后的故障,从而减少相关的外部故障成本。 质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系，改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动,反映在曲线上，质量成本总额必然有一个最低值,这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值。质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析，如图3所示。 ① 在产品存在较大质量缺陷时，故障成本在总质量成本中占主导地位，加大预防成本的投入，能使故障成本大幅度下降,此时的质量管理应以质量改进为主。 ② 随着产品质量达到一定程度，企业还需要预防质量投入过剩，以减少无效成本的发生,此时更应关注质量过剩问题。 ③ 只有在投入成本和损失成本之和为最小时，总质量成本达到最佳。 ④ 在达到最佳成本之后，总质量成本中鉴定成本将占主导地位，此时应着手提高检验工作效率，以降低鉴定成本。 从2003年开始，公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本，出具质量成本报告。公司由成本管理部门全面归口管理质量成本，通过制定质量成本流程和程序，对质量成本进行预算的编制、报批及下达，同时统计跟踪实绩，进行质量成本分析工作;制造管理部门负责对各部门质量成本年度目标进行审核，对质量成本进行跟踪分析，并对主要质量问题进行确认，不断揭示质量改进机会，寻求质量突破口;生产部门负责本部门质量成本目标的制定、实施、跟踪、分析及改进等工作。宝钢的质量成本管理业务流程大体上可以用图4来表2K0 近年来，宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作,质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理，有以下几点成功经验。 (1) 优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”，降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”，通过提高生产操作水平，强化内部控制,稳定产品质量，从而可以带来效益的增加。 (2) 将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。近年来，公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践,取得了很好的效果。六西格玛精益运营是以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点，强化过程控制,推进精益生产，追求六西格玛,确保生产稳定和质量的稳步提高。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善，减少了由于质量过剩带来的成本损失。 (3) 关注隐性质量成本损失。由于工作失误或缺陷造成的成本，称为隐性成本,它通常不太被人重视，但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的3~4倍，不容忽视。宝钢在统计质量成本时,增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质童成本，纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目，将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本，挖掘成本降低的潜力。 通过对宝钢应用战略成本管理的具体分析，我们可以看出宝钢在原有成本管理系统的基础上，逐步应用战略成本管理成功地实现了成本管理体制的变革，形成企业特有的成本竞争力。宝钢的成功为国内企业进行战略成本改革开辟了良好的先例,其成功经验也可以为大多数制造业企业所借鉴。因此,本部分将对其应用战略成本管理的成功之处加以总结，希望可以对同类企业应用战略成本管理有所帮助。 多年来，宝钢成本管理紧紧围绕“追求企业价值最大化”这一核心理念,建立了以战略目标为导向的成本管理体系。经过多年的探索和实践,公司已在国内拥有一批稳定的直供客户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成了自己的核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。质量体系有效性不断提高,公司质量方针得到有效贯彻执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平,低成本是公司的优势之一。 自战略成本管理体系实施以来,宝钢取得了显著成效：1998-2004年年均成本降低率为3.5%；利润逐年大幅增长,分别为10.24亿、15.03亿、32.57亿、37.1亿,59.42亿、99.52亿、135.86亿元。宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套，而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处，保留合理的成本管理方法，抛弃不合理的成本管理方法,然后从企业所处的行业和国内外的经济环境入手分析企业是否适合推行战略成本管理,得到肯定答案后，再提出应用战略成本管理分析工具和方法,在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度（如标准成本制度、全面预算管理等）相结合，以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革。这一点正是我国绝大多数企业所忽略的问题，在应用战略成本管理理论时应从企业实情出发，切忌生搬硬套。 宝钢在应用战略成本管理时，重点从三种分析工具入手,在理解该理论精髓的基础上，创造性地对其加以应用。通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断,公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，准确进行了成本管理的定位:追求“企业价值最大化”,将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本増效能力。 宝钢同时注意方法的应用，如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理、供应链管理、标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制，为形成企业成本竞争优势提供了有力保障。在应用这些成本管理方法时，宝钢注意将企业原有的成本制度（如标准成本制度等）与作业成本法、标杆管理方法相结合，而不是全盘否定原有的成本管理方法,这也是宝钢成功应用战略成本管理的原因之一。 总而言之,宝钢在运用战略成本管理时注重企业实情与理论的融合,敢于创新,在整个成本改革过程中以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标，最终实现了整个竞争成本体系的成功改革。这些都是值得国内竞争性行业尤其是制造业企业所借鉴的。
编辑|哲企业管理
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