【专家课堂】制造业供应链发展态势解析

制造业是国民经济的主体，是振兴实体经济的主战场。随着工业4.0和《中国制造2025》的推进，中国制造业正迎来转型升级的重要发展阶段，制造业供应链优化的重要性进一步凸显。这不仅是制造业关注的焦点，也是物流装备行业积极拓展、倍加重视的领域。

那么，在智能制造大背景下，制造业供应链战略对于企业发展来说有何重要意义？制造业供应链正迎来哪些变化？面临哪些挑战和瓶颈？如何解决？在此过程中，物流装备及软件供应商等又面临哪些机会呢？

5月8日，国家级智能制造专家、上海天睿物流咨询有限公司总经理邱伏生先生做客《物流技术与应用》杂志，并就制造业供应链发展态势进行了近3小时的深度分享与探讨，现将部分内容梳理如下。

要进行制造业供应链优化和改善，首先必须了解的是制造业供应链的本质和物流的本质。严格来讲，制造业物流本质与供应链本质是不同的。物流的本质是“流动”，制造业供应链的本质则是创造价值（赚钱）。如何理解呢？

y=a（1+x）ⁿ

众所周知，这是银行利息复利的计算公式，如果a和x一定，那么n越大则y值越大。对应到制造业供应链就体现为库存周转率（ITO），库存周转率=使用数量（金额）/平均库存（金额）。如果库存周转率越大，相当于以上公式中的n值越大，就意味着企业周转更快，供应链上的价值流动更快，从而使企业能够创造更大的价值。

对企业来说，创造价值并且获得价值、参与竞争是其两大使命。而这都与库存周转率息息相关。这也是为什么人们说“供应链是未来的核心竞争力，未来的竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争”。

因此，在进行制造业供应链优化时，所有的工作都应该是围绕如何“利于流动”展开的，而凡是有利于物料流动的，都是物流技术与设备应该支持的。所以，制造业供应链物流的核心内容是最短的时间创造最大的价值。

1．国家供应链布局逐步落地

国家层面的供应链布局目的是为了让中国经济全球化，产品全球化，进口、出口两部分业务相得益彰。为了实现以上目标，就必须具备三个方面的条件：

一是打通贸易通路（一带一路）；

二是提供好的产品（以高铁、工程机械类等产品为代表）；

三是顺畅的资金流（人民币国际化）。

2．产品全球化布局

如汽车、手机、家电产品供应链一定是全球化的。未来，中国的就是全球的；全球的，一定是与中国有关的。

3．推动智能工厂建设及相关的智慧供应链建设

如汽车、家电、乳品、航空、食品、电子等行业均在进行智能制造转型。但是目前不少企业仅仅是为了智能制造而智能制造，实际上，智能工厂的重点和使命是交付，所以工厂是否智能并不是最为重要的，最重要的仍然是如何提高库存周转率。因此，企业布局的时候讲究的是智能工厂物流中心化。

举例来讲，消费者从网上订购家电产品，电商平台得到订单后从仓库拣出产品送货上门。这里有两个问题：一是产品在物流中心存放的时间消费者无从得知；二是制造商在生产时不知道为谁而造。因此，实际上在消费者下单购买之前的企业活动不叫供应链，而是商业库存。在智能制造下，未来将是消费者直接向制造商下单，制造商才开始采购原材料、生产并交付，这便是智能工厂物流中心化。

这两种模式的区别在于：

（1）电商平台不会在意制造企业的成本，因此不符合供应链双赢策略；

（2）产品没有可追溯性，制造商不会对产品在电商平台仓库存放期限负责，形成供应链假象。

这就关系到另一个制造业供应链的重点——库存管理与实时盘点。前面提到，工厂是否智能化并不一定是最为重要的，但是盘点自动化是非常有意义的，盘点是智慧物流的优化点，也是当前的瓶颈点，但是通过物流技术完全可以解决。

4．拉通价值链

过去的观点认为：只有生产才是增值的（过量生产不是）。但是随着消费升级，交付作为价值链的终端，只要有利于交付、实现客户价值的活动，都是增值的，这是其一。其二，运输也可以是增值的，因为运输要有一套标准出来，如标准物流成本，标准供应链，从而实现有效增值。比如，正常运输时间是30分钟，那么这30分钟是完全有效增值的，如果因为堵车等原因导致送货延误，那么延误的时间是不增值的，但是不增值不代表不需要，如同库存和检验是不增值却是必要的，因此需要建立标准，减少乃至规避不必要、不增值的供应链过程。

5．推动物流网络布局优化降低物流成本

例如，某公司现状：全国营业额为80亿元，一个生产基地，供货到全国，如果有1千个分仓，意味着有1千条干线运输，那么每条干线的平均营业额为80亿/1000=800万元，假定物流成本占10%，即80万元（也就是第三方物流公司的营业额）；如果寻找两家第三方物流公司，那么每家相当于40万元营业额，按5%的利润计算，仅有2万元利润。在这种情况下，第三方物流公司很可能在选择运输线路（如不走高速公路，改走省道）等方面节约成本，导致“甲方物流成本居高不下，第三方物流公司也没有赚到钱”，最终结果便是管理失控，服务质量没有保证。

后来，该公司通过在全国建立5个DC，那么每条干线的平均营业额变为80亿/5=16亿元，每家第三方物流公司的营业额为800万元，利润400万元。在这种情况下，便有能力实现供应链优化。这便是如何通过物流网络布局优化供应链来降低物流成本。

如果未来该企业的经营规模进一步扩大，那么每个DC可以直接转型升级为销区工厂（互联工厂），形成销区直供（城市配送），便没有干线运输了。

但是，也有企业在规划时错误理解了互联网工厂的意义，没有做到规模化和柔性化生产，很可能通过设立5个DC后，反而把1000条干线变成5000条，这样的供应链后果不堪设想。

6．供应链物流管理标准

1．市场环境发生新的变化，导致供应链策略发生相应的变化（如，新能源汽车、家电个性化需求、手机智能化）；

2．智慧供应链作为新的核心能力应对互联网+及智能制造，供应链策略应该以终端作为导向，重视提高供应链的可视化与透明度；

3．竞争空间重新划分及其抗风险能力（用户决定市场）

例如，三家企业分别重视服务、质量和消费者体验，其供应链策略也完全不同，导致的库存周转率也不一样。

重视服务的企业，通过自建物流支撑服务战略，通过供应链提升服务品牌，支撑企业运营。

强调品质的企业，为了保证质量，对所有供应商产品均要检验，则意味着仓库面积会非常大，库存周转较慢。

强调消费者体验的企业，为了满足消费者的个性化需求，要求市场响应能力特别强，供应链反应速度特别快。

所以不同的企业策略就决定了其供应链策略的不同。而供应链战略决定了企业未来的发展及策略。

值得一提的是，中国很多企业并没有对智能制造的清晰发展战略，为了智能化而智能化。而德国企业则不同，如西门子等公司打造智能工厂实际上是为了作为其样板工厂，其目的是要成为智能制造解决方案提供商，为其他企业建设智能工厂提供相应服务。

4．降低成本提高效率

5．连锁供应链协同（关注终端）

总的来说，目前制造业供应链在预测能力、计划能力、物流能力、专业团队、信息机制、工厂规划、数据能力与预警、交付能力、终端管理力度等方面均存在不足和挑战。

比如，在预测能力方面：现在企业都在谈大数据，但是大数据预测能力如何，是否准确可靠，还难以定论。比如，消费者今天买了一台电脑，那么很可能今年之内都不会更换电脑，如果以此作为历史销售数据的预测将变得毫无意义。因此，企业的预测能力取决于预测的对象是工业产品还是消费产品。

在计划能力方面：以汽车行业为例，我们发现了一个有趣的现象。按理说，供应商的需求来源于主机厂，主机厂的计划来源于4S店，4S店数据来源于消费者。而实际上，4S店作为加盟商，其需求数据基本是基于销售任务和指标，也就是主机厂下达的任务，即，主机厂的生产计划来源于其下达给4S店的任务。这种预测只有在经济形势向好时才显得准确。否则，将会出现“泥石流”、“堰塞湖”等现象，造成4S店以及整个供应链上的库存加大，造成资金占用，甚至“海水倒灌”。这样一来，主机厂的售出计划将受到影响；另一方面，主机厂不接触消费者，研发也会成为问题。

1.物流技术设备供应商的机会

体现在：连续输送设备、自动化立体库、机器人、智能工位单元化等方面。

目前，行业在智能工位单元化方面的研究较少，如包装单元化、标准化、智能化，物料可追溯性等。未来这部分发展机会较大。

2.物流供应链软件供应商的机会

体现在：仿真软件、平台软件、大数据软件、预警机制软件等方面。

随着工厂智能化需求的提升，未来的软件需要支撑全流程智能化，支撑与数百家、上千家供应商的信息对接。目前国内软件供应商水平与国际先进水平之间还有很大差距。

3.物流供应链咨询企业的机会

体现在：智能工厂、供应链整合、工业互联网、连锁供应链、大数据梳理等方面。

特别是智能工厂将成为重头戏，未来工厂的局部和总体的智能化改造需求将会接踵而至；而供应链整合需求也不会比智能工厂小，如鞋服、食品、家电、家具等行业的供应链整合需求源源不断。值得注意的是，目前供应链整合、工业互联网、连锁供应链、大数据梳理这几个领域的人才极度匮乏，需要行业加以重视。

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