【对标一流 | 管理提升】浅析各类企业对标技巧_社会热点_资讯

【对标一流 | 管理提升】浅析各类企业对标技巧

在新一轮“对标世界一流”背景下，安永基于在2012年至今帮助中央企业开展对标一流工作的经验，期望帮助更多国有企业抓住历史性管理提升发展机遇，发挥长远影响。近期，我们已经与从中央到地方多个国资委深入合作，深度解读国资委要求，为国有企业提供了对标世界一流“1个方法论+8个主题”系列对标咨询和培训辅导服务。我们将通过【对标一流 | 管理提升】系列文章，为您介绍安永如何为国有企业提供以管理提升为目标的对标方法和行业实践。

在之前的《【对标一流 | 管理提升】安永全镜像立体对标方法论：管理创造价值》一文中，我们介绍了安永的全镜像立体对标方法论。我们认为，要全方位保障对标工作的高质量，不仅需要科学的方法论，还需要结合对公司管理特征的理解，找准对标重点，以提升对标工作的针对性。基于对本次开展对标世界一流行动相关企业性质的判断，下文我们将从单一行业企业、多元化企业、两类公司（国有资本投资公司和国有资本运营公司）三大类别，分别论述其管理特征以及开展对标工作的重点与技巧。

各类企业对标技巧：

单一行业企业，多元化企业，两类公司

单一行业企业对标技巧

单一行业企业管理特征

在目前的国有企业中，纯粹单一行业的企业非常少。我们所指的单一行业，不是仅局限于在一个行业内开展业务的企业，而是这类企业的经营范围有比较明显的行业分类。当中，较为有代表性的是资源垄断类企业以及公益类企业。

► 资源垄断类企业：多与国家安全密切相关，处于影响国民经济命脉的重要行业和关键领域，或处于自然垄断行业，经营专项业务，承担重大专项经营任务。资源垄断类企业多处于石油、煤炭、电力、电信、钢铁等行业；

► 公益类企业：以社会效益为导向，是以保障民生、提供公共产品和服务为主要目的的企业。其产品或服务必要时可以由政府指定，发生政策性亏损时由政府给予补贴。公益类企业多处于高速公路、地铁、水务等行业。

在实际经营中，单一行业企业通常面临以下几个问题：

体制机制问题突出：

单一行业企业，特别是公益类以及资源垄断类企业，由于未处于充分竞争的市场环境，体制机制问题通常较为突出，存在企业管理低效的问题，难以充分激发企业活力。

风险抵御能力不足：

由于其所处行业单一，不像多元化经营的产业集团可以通过分散投资来抵御收益波动风险，往往存在风险抵御能力不足的问题。

政企边界不清晰：

单一行业企业通常与政府紧密关联，因此企业发展受到政府影响较大，政企边界不清晰。

缺少精益化管理能力：

单一行业企业通常面临较大的社会风险和压力。这类企业的营业收入经常受到政府价格控制，但往往缺少精益化管理理念，因而容易导致成本居高不下。

单一行业企业对标重点

结合其管理特征，我们认为，单一行业企业应重点围绕以下三个方面开展对标工作：

注重社会价值实现：

单一行业企业，例如资源垄断类和公益类企业，由于其社会属性，对标的意义应该注重如何实现社会责任，从而更有针对性地寻找类似世界一流标杆企业开展对标工作。

精益化管理：

单一行业企业更应注重借鉴国际先进的精益化管理手段，降低经营成本、管理成本，同时，提升风险管理能力，实现国有资本利用率的提升。

科技创新：

单一行业企业应积极对标相关行业内国际先进科技创新实践，提高科技创新能力，从而更好地履行社会责任，并力争在可持续发展方面成为国际典范。

单一行业企业对标技巧分享：

选取对标对象的关键维度

基于上述对标工作重点，单一行业企业可重点从经济表现、运营表现、社会表现、环境表现等四个维度对同行业全球企业进行基本判断，继而界定和选取合适的标杆企业开展对标工作。

多元化企业对标技巧

多元化企业管理特征

当我们翻看世界500强企业榜单的时候，其实可以看到，基本上榜上排名前列的企业均为多元化产业集团，或者都在不同程度地实行多元化经营策略。虽然具体经营特征各异，但相同的是各大集团均希望通过多元化产业经营以实现在市场、管理、资金等方面的规模优势，并希望通过分散经营以提升集团的抗风险能力。

但是，在我国各大产业集团的实际经营中，多元化产业经营容易出现以下问题：

► 盲目扩张导致失去控制：部分企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向，但是，一个管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的，如果超过限度，最后将失去对多元化的控制力，造成现金流断裂。

► 协同不佳导致的管理质量下降：多元化企业集团往往层级与分支机构众多，如果各产业板块与企业未能产生有效的业务协同与管理协同，将导致集团总部管理负荷过重，整体管理质量不佳，集团无法取得预期的规模经济效益。

► 多数缺乏竞争优势：我国企业凭借原有的产业或业务，能比较容易进入新的行业或业务，但往往缺乏难于被人模仿的技术能力或相关资源，不能保持其较高的利润率，不能保持相对竞争优势。

► 普遍不具有技术相关性：我国企业由于各种原因，大多不具有其核心能力，这造成我国企业很难追求技术的相关性发展，只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化，如追求渠道、管理等的相关性。

多元化企业对标重点

企业能够发展多元化产业，其内在动力是企业能够运用其核心竞争能力来支撑企业进入新的领域，并持续保持竞争优势。因此，对世界一流多元化产业集团对标，首要的也是最关键的，是对其核心竞争能力的对标。

结合我国集团目前面临的问题，我们将多元化产业集团核心竞争能力定义为市场、资源（以技术为核心）、管理三方面能力的结合：

► 对于市场竞争力，主要有两个层面：一是核心业务的市场竞争能力，即核心业务与核心产品是否已具备市场影响力？是否已形成核心竞争优势与发展前景？二是母合效应，是指母公司能否给各产业板块提供充分的业务管理支持，并使板块之间能产生较好的业务协同。

► 对于资源竞争力，主要是指多元化产业集团是否能通过优秀的管理机制以努力形成技术优势？是否走技术关联型的多元化经营来形成核心竞争能力？

► 对于管理竞争力，主要是指是否能通过管理创新形成竞争优势，例如高管的管理思路是否先进？集团管控是否高效？集团化业务运作机制是否畅顺？是否存在运营模式创新？是否拥有集团管理人才？是否实施了有效的激励等等。

多元化企业对标技巧分享：

构建对标图谱

由于其管理复杂性，多元化企业应从集团核心能力、八大管理领域以及各产业板块三大维度分别有针对性地选择对标对象以及具体对标内容，才能确保对标工作能充分满足其管理提升需求。我们在实际对标工作中将为企业量身定制多元化产业集团对标图谱，以便于各产业集团直观、有针对性地开展对标工作。

两类公司对标技巧

两类公司管理特征

国有资本投资公司以及国有资本运营公司也是本轮对标提升活动的重点开展对象，亦各具差异化的管理特征。国有资本投资公司以投资为主，多采取战略管控模式，主要利用股权投资、资本运作、并购整合等方式，发挥国有资产引导作用，助力政府政策目标的实现；国有资本运营公司以资本运营为主，采取财务管控模式，主要利用股权运作、基金投资、价值管理等方式发挥市场机制，促进国有资产合理配置。

两类公司虽然在功能定位、管控模式、设立目标及发展方式上有所区别，但在经营管理上都注重战略管理、投资管理、产融结合、产业运作和风险管理五大核心领域。我们可从两类公司五大核心领域以及本次八大重点对标领域两个维度来分析两类公司在经营方面存在的普遍性问题：

两类公司对标重点

结合其管理特征与常见问题，我们建议两类公司应从八大管理领域出发，并重点结合五大核心领域有的放矢地确定对标最终目标以及对标对象。

在战略管理方面，应关注战略管理体系的建立、投资策略与评估、战略性政府事务、战略管理闭环。

在投资管理方面，应关注投资全流程能力，即“募投管退”四个环节，包括资金募集能力、项目投资能力、相关管理能力和项目退出能力。

在产融结合方面，应重点关注企业产融结合的方式和途径，并权衡产业和金融权重，可通过产业运作获取金融牌照，由产到融，然后借助金融板块的发展，进一步促进产业发展，做到以融促产，从而推动产融的有效协同。

在产业运作方面，应重点关注企业如何进行产业运作，如通过打造上市公司平台强化核心业务，实现核心业务在资本市场的价值；如在战略新兴产业方面，通过投资于深耕战略新兴产业，提升两类公司的市场化能力，加速两类公司市场化转型和深化企业改革；如在资本配置方面，通过产业投资和运营，优化国有资本配置，强化企业核心产业能力，实现两类公司国有资产保值增值功能。

在风险防控方面，应重点关注组织设计、管控机制、全球合规管理机制和风险管理的闭环设计。

两类公司对标技巧分享：

构建五大领域评价模型

针对战略管理、投资管理、产融结合、产业运作和风险管理五大两类公司核心领域，安永将利用内部对标数据资源，分别订制评价模型，通过模型计算结果可全面、客观地评价企业战略管理能力以及关键提升领域。

结语

开展对标世界一流管理提升行动，不仅是进一步推进国有企业综合改革的重要举措，更是带动和促进中国企业高质量发展、迈向世界一流的有效途径。安永所掌握的对标数据资源、领先的实施方法以及对企业经营特征的深入洞察，将全方位为本次对标世界一流行动赋能，助力国有企业充分吸收一流企业管理精髓，实现管理能力以及核心竞争力的全面提升。