战略就是决战点的选择与赢的策略
究竟什么是战略呢？
我们把战略二字拆开来看，你可能恍然大悟，战略=战+略。
战略本身就是军事用语，其特征有二：一是，选择在哪里打仗；二是，打胜仗的谋略。
1、何为战？
如果心智就是战场，本人把“战”理解为战地，决战点，战争的目的地，解决在哪里竞争的问题。
这个交战点就是顾客的心智认知价值，而且是独一无二，具备差异化的心智认知价值。
选择交战点，当然选择对自己最有利的位置做交战点，才能拥有主动权。
《韦氏词典》对战略的定义是：针对敌人确立最具优势的有利位置。“有利位置”实在是太重要了，“在哪竞争”的选择最能体现军事家和企业家的战略智慧！
所以，战略的根本是远离竞争，选择竞争之外的阵地作为自己的决战点。
案例1：
假如，你是某海军陆战队的指挥官，接到上级命令去支援一队被敌军埋伏的友军。
一般军事长官会有两种选择路线：
一是，直接进入包围圈，来支援被埋伏的友军；
二是，直接上山进攻敌军，来解救受埋伏的友军。
但优秀的军事长官绝对不会以上两种路线，他们会怎么干呢？
另找山头来打击敌人，让自己先处于有利位置。
对于品牌营销而言，就是在顾客心智中找到属于自己的、远离竞争的顾客心智价值认知点（交战点），即品类属性问题，品牌特性问题，解决你是什么，有何特性的问题？
案例：万达广场
万达品牌的决战点：万达广场就是城市中心。
万达品牌的决战点，就是“万达广场就是城市中心”，就是万达的每一个广场，都是城市的中心，或会成为未来的城市的中心。
万达是谁，做城市综合体的，做商业地产的，而且每个广场都是城市的中心。既能在顾客心智中占领属于自己的顾客价值认知点，也能有力的区隔于对手。
案例：飞鹤奶粉
飞鹤奶粉的决战点：更适合中国宝宝体质的奶粉。
飞鹤奶粉的决战点，是更适合中国宝宝体质的奶粉，这样的一个决战点。
在顾客心智中占领这样的一个顾客心智价值认知位置，使自己的决战之地聚焦在“适合中国宝宝体质”上，然后围绕这个决战点从事系列运营。
2、何谓“略”呢？
略：策略，谋略，解决如何取胜问题，即在所选择战地、交战点上如何取胜的问题。
对品牌来说，就是在确定顾客心智认知价值后，如何在运营上做好配称问题，
如，认知产品，价格，源点渠道、源点市场、源点人群、信任状、品牌诉求、品牌故事、公关、广告、战略形式等等。
3、战略与战术
“略”本身就包括战术问题。
关于战略与战术的争议不断，什么战略决定战术，战术决定战略，战略源于战术等等，殊不知在战争中，战略本身是包含战术的，战略战术是一体的，战术往往是战略的呈现、运用，实现。
毛泽东的战略战术就是一体的，而且根据时代的变化，以不断变化的战术保证战略目标。
在实际战争或商战中，一些战术或没有规划到战术在实际实践中具备战略性价值，被上升到一定高度，成为战略性战术，于是就被称之为战略，这是可以理解的，因为这时的战略实际上指的是战略中“略”字。
战略运营有个关键的前提，就是获得生存空间，这是战略中“略”字的价值。不管什么样的战略，什么样的企业，什么样的生意，获得生存空间是第一要务，否则再好的战略，如果不能支撑现实生存，不能活过明天，都是毫无意义与价值的。
中国企业眼中的战略，多是聚焦在“略”字上，还没有多少企业比较关注“战”，毕竟活下去才是最重要的。
特劳特在其《营销革命》中的提到，“成功战术的一致化，就是战略。”也是体现“略”意思，只不过他有个前提是在“一致性经营认知“的方向上。
但是，如果我们能够围绕品牌想取得的战地，利用战术策略，创造满足现在的生存空间以及能够对未来战场的成功占领加分，是不是更好呢？这是战略与战术就能购真正融为一体，相互依存，战略成为战术的保证，战术成为战略的抓手。
《孙子兵法》说“谋定而后动”，而我们今天很多企业做了几十年，战略上从未有所思考，这也是企业一直徘徊、做不大的原因。企业的营销战略必须考虑市场全局，所以企业的战略必须具有一定长性和持续性。
所以，制定战略，主要就是从两个方面着眼：选择战地和确定打法。
一是，战地选择，讲究在哪里打仗，即你应该成为什么？你的事业应该是什么；
二是，战法选择，则怎么生存下去、发展下去。
选择大于努力。其实我们很多企业并不是输在员工不努力，也不是输在管理不明晰，很多企业把太多精力用到了内部，制各种繁复的表格，确定各种规范流程，但是市场效果却并不见好。相反，们看到很多公司，管理未必面面俱到，人员未必多优秀，却有很好的成绩，就是在战场选择上已经分出了胜负。
举例子说，诺基亚的员工再努力，管理再规范也不会比苹果的员工业绩好，这就是战地选择的关键性。
俗话说，男怕入错行，企业管理也是此。在企业战略的制定上，战场选择一错就百错了，甚越大失败越大。因此，在市调之后，选择战场就是首先要面临的问题。
在敌情侦察中，值不值得做、能不能做，得出的结果就是战地的选择。也就是说，选择战地必须是值得做的，而且知己知彼的情况下，是能够去做的。这样，战略就制定一半了，接下来的确定打法就是执行而已了。
有一家竹纤维企业“竹够好”，如果仅仅在竹纤维市场上制战略，可以说是效果微乎其微，事实也是如此。但是，他们选择了一个新战地：进军洗碗纸这个蓝海市场。其产品刚出来，在微信朋友圈稍作传播，一天时间就达到了98万元的销售业绩，势如破竹！可见，选择好了战场，威力有多大！
总之，战略对于品牌来说，就是如何找到一个交战点，并如何占领这个战地的问题。
每个品牌背后都有自己独立的战略，即解决自己是谁（顾客认为你是谁），如何成为那个谁？或者说解决自己要到哪里去，如何到达那里。
或者说，如何让顾客选择你的产品而非竞争对手产品的理由，一个简单、焦点明确的价值定位，如何实现这样的价值定位。
创造差异化顾客认知价值
我们知道，战略的本质创造独一无二的顾客认知价值，即顾客视角的差异化认知价值。
这对企业家来说，确定战略就是确定企业要选择或确定事业或业务，即你的事业是什么。
然而，这个事业可不是企业自己认为的是什么，而是顾客认为是什么？
所以，德鲁克说：每个企业家都应该回答三个问题。
所以，战略问题，对于企业家来说：
就是你在顾客心中是什么，能够成为什么，如何成为什么的问题。这个什么就是顾客认知价值问题。
单就品牌而言，解决的是品类属性与品类特性问题。
创造顾客认知价值，对于品牌不同的阶段，定位不同，品类特性诉求也不同。
但最终目的只有一个：就是成为品类代表或品类主导特性代表或细分品类的领导者。
一、顾客认知价值分为3大层面：
1、品类特性价值层面；
2、品牌地位价值层面；
3、市场地位价值层面；
二、顾客认知价值又分15种方法：
1、品类特性价值层面占据9种；
2、品牌地位层面占据3种；
3、市场地位层面占据3种。
（具体以上内容在品类篇里详细讲解）
三、品牌或品类不同战略阶段顾客认知价值传播不同
品牌所代表的品类在不同战略阶段目的与目标绝对不同，传播给顾客的价值认知也绝对不同。
1、品类特性价值：主要在品类的战略源点期进行传播，主要目的是占品类，抢特性，就是告知顾客你是什么，有何特性，有何凭证；
2、市场地位价值：市场地位价值中最受青睐，热销概念往往要在品牌的品类扩张期与进攻期，结合品类特性价值进行传播，主要目的是制造从众与流行趋势；
3、品牌地位价值：而品牌地位价值与市场地位价值中的领导者诉求，主要在品牌的品类成熟期进行传播，主要目的是夯实领导者地位。
然而在实际的战略定位中，企业或定位专家最容易犯的、也是最严重的错误：
一是，不能根据战略阶段导入匹配的认知价值定位，由于对战略阶段理解不透或拿捏不准，导致传播顾客认知缺失可信度。
定位理论之所以遭遇非议，往往是因为那些没有真正研究透定位的人士，没有理解品牌或品类所处的阶段，乱定位，结果导致定位功效失灵，成为他人非议的话柄；
二是，与对手在同一纬度上或赛道上竞争，同样的认知价值是没有办法战胜领先级的对手的，只有完全不一样的顾客认知价值，才能解决这个问题。
同质化不可怕，可怕的是顾客认知价值的同质化，更好的产品是难以被顾客认可的，而且说你更好，也难有认知标准与强有力信任依据。
自然科学可以评伪，社会科学难以评伪。
一定要记住，顾客对更好价值的认知判断来自于顾客视角的差异化的特性价值认知、更高的价格以及地位认知。
案例1：瓜子二手车的顾客认知价值定位过程
在瓜子的早期，就曾经发生过这样的事：从“赶集好车”独立出来之后，瓜子迫切需要真正从模式上与对手形成差异化，内部提出了不同思路，如：
一是， “多卖20%”。
因为当时网上二手车交易主要痛点是车源比较少，为了吸引车主来，可以强调在瓜子这里能多卖20%。这听起来很好，但事实上是做不到的，一方面“多卖20%”没有参照标准，会给客户建立错误的预期；另一方面，强调“多卖20%”，对买家的积极性也是一个打击。顾客认知价值有负面作用。
二是，立足于“服务更好”。
后来又有人提出立足于服务更好，比如强调有256项检测。这是典型的内部视角而非顾客视角，也就是“我比竞争对手做得更好”的思路。
品牌战略的本质在于差异，而非更好。以二手车检测项目的数字为例，今天你说“256项检测”，明天竞争对手就会说”365项检测”，演变下去变成没有意义的口水仗。“服务更好”，不能构成对手无法模仿或者超越的独特顾客价值认知定位，只能说产品的USP卖点。
产品或者服务的痛点未必是顾客的最大痛点，顾客认知的价值与企业自我认知的价值，往往因为视角不同，产生的结果也截然不同。
而瓜子跟当时整个二手车交易市场最大的差异化，就是在它选择的C2C模式没有中间商，而这一差异化对买卖双方都是有巨大认知价值。以后的故事，大家都知道了。
案例：敢于向顾客承诺认知价值的杨湖酒。
说起芝麻香，山东人们的心智中，自然会想到景芝的芝麻香。
芝麻香一直作为一种小众香型出现在人们心智与市场中，而且价格相对昂贵。2010年左右，对于主流价格带在80元以下的鲁西南人们来说，200元左右芝麻香酒，绝对算的上不便宜，一般人喝不起。
杨湖酒业是位于菏泽市区的一家专注专业酿造芝麻香酒的小酒厂（不过，现在已经发展2亿规模的美丽酒庄），当时发展现状非常不乐观，生存下去都是问题。（本人当时正服务杨湖酒业，能够深刻感受到企业家的不容易。）
面对生存都是问题的杨湖酒业如何确定自己的发展战略，并开辟出一条属于自己的发展路径呢？如何改变当时的现状呢？
战略就是定位自己品类属性+品类特性+信任依据+运营配称。
1、品类特性，开辟独一无二的新香型。（护城河，顾客认知价值）
喜欢钻研与学习的杨湖酒业老板李宪德，开创了一种浓芝复合香型，以差异于浓香的浓芝复合香（现在定义为杨湖香），进军大众价格带。为什么不直接做芝麻香呢？芝麻香，属于小众香型，顾客培育周期过长，小企业难以承受之痛；另外，芝麻香，成本高，必然价格高，企业品牌高度在当前阶段未必能够支撑。还有，过高价格带，甚至3-5年都未必能够成为主流价格带，周期太长，风险太大。
2、品类属性，找到具有成长潜力的主流价格带。（战略大方向）
杨湖酒业研发一款黑陶产品作为市场的主导认知产品，根据当地主流价格带留有的机会，价格定位在50元左右。菏泽第一品牌花冠主导价格带并不在这个价格带，低于这个价格带，市场存在价格带空隙，而且消费潜力存在，不是陷阱。消费者对白酒的品类选择，在于价格带品类，其次才是品牌所代表的物理品类特性。其实消费者对具备社交属性的产品，往往都是以价格带作为品类来进行选择，如香烟，汽车、珠宝等。如茅台酒的品类属性是高端白酒，品类特性是酱香代表；五粮液的品类属性也是高端白酒，品类特性是浓香代表；奔驰和宝马，他们的品类属性都是高端汽车，而品类特性则是“舒服”与“驾驶乐趣”。
3、创造生存空间，利用市场竞争对手长处中的短处来设计运营配称。
因为主要市场对手花冠采取的深度分销模式，产品升级换代快，虽然产品非常畅销，但鉴于终端利润相对透明与微薄，终端推荐的积极性并不是特别高，也给杨湖黑陶的成功留有机会。
杨湖酒业通过核心终端运作（授牌杨湖酒业特约经销处）与消费意见领袖的带动，经过2-3年时间的运作，这款产品整体大势爆发，成了大菏泽市场消费的一个主流性产品，创造现金流，驱动了企业的快速发展。
以上所有描述都是现象，几乎和消费者之间没有任何关系，消费者选择杨湖黑陶的理由究竟是什么呢？
其实，杨湖芝麻香的心智对手是品类老大景芝的芝麻香，但景芝并没有进军菏泽市场；杨湖在当地可以说是最大芝麻香代表，所以心智对手只能从品类外寻找，这个心智对手自然落到花冠品牌上。
品牌花冠当地市场是绝对领导品牌，无论顾客心智上，还是市场表现上，还是销售规模上都是绝对领先者。针对花冠这样心智对手，如何创造差异化认知价值或品类特性呢？于是，杨湖创造了浓芝复合香的差异香型品类。针对心智对手花冠产品包装的时尚性，杨湖的认知产品黑陶，走了一种截然相反的路径，传统风格。
一个新的香型品类，一个传统风格的产品，怎么样才能把目标顾客从进行选择比较的市场对手哪里转化过来呢？
4、顾客认知价值的信任状
杨湖酒在顾客认知价值点表现上，打破行业潜规则，敢于直接向顾客承诺产品品质的信任状。甚至把差异化认知价值点的承诺直接印刷在酒包装上，把酒厂酿酒现场直白的设计在酒包装上，让顾客一目了然的视觉场景体验。杨湖认知价值点的诉求或信任状的表现，如此绝对，可以说直击顾客心智，在中国白酒行业可以说是没有第二家。
杨湖酒业结合品牌的认知价值定位，组织一系列的公关活动，酒厂参观旅游，意见领袖品鉴会，识别纯粮酒教育，个性酒定制，公益赞助活动、建设酒道馆等等，来配称支撑杨湖酒业的差异化认知价值概念，只做纯粮酒，成了当地顾客对杨湖的深刻认知。
这里强调一点，对于地方酒厂来说，不要因为自己的酒厂不美丽，就不敢放开酒厂让顾客参观，这绝对大错特错，关键你想让顾客看到是什么？把想"让顾客看到的"做的与大酒厂有显著差异化，这就是给予他们价值点记忆与传播。
我服务过太多的小酒厂，许多酒厂甚至连个食堂也没有，为了方便顾客参观用餐，用铁皮、石棉瓦搭建厨房与餐厅，依然得到顾客好的口碑。
最后，多说一点，杨湖酒业伴随黑陶产品的老化，品牌战略阶段节奏发展的把握不是特别精准，导致产品升级与研发的不力，企业发展也正遭遇一定的瓶颈。
我们必须清楚，创造顾客差异认知价值，往往来自于四个方面：
一是，消费趋势能或环境趋势或品类趋势能让你做什么？
二是，竞争对手能让你做什么？
三是，顾客认为你能做什么？
四是，企业自己有能力做什么？
对于企业家来说，如果不从这四个方面深度分析思考，往往都是战略就是一种自以为是的战略，难以适应市场与竞争，要么顾客不认可，要么竞争对手不给你生存机会，要么顾客认知价值培育周期太长，这都是企业在现实生存中往往难以逾越的坎。
不断创造生存空间
我们应该已经知道了，战略包括两大特性：
一是，定位特性，主要指与众不同的顾客价值认知，即差异化价值认知；
二是，运营特性，主要指在运营配称上的经营策略。
战略定位特性，主要指在顾客的心智竞争中如何找到顾客的需求痛点与差异于竞争对手的价值点，前面两篇文章，针对点多在战略的定位特性层面。
本篇，主要针对战略的运营特性展开。
一、战略的运营特性，关键在于创造出与众不同的生存空间。
运营特性主要体现在战略的实际经营的策略性层面，主要是指在现实的市场的竞争中，品牌必须找到匹配企业生存发展的空间，而且要能够战则必胜，否则企业是无法看到生存机会与希望。
如果运营特性，不能创造生存空间，那么在现实市场竞争中，要么被对手挤压死掉，要么两败俱伤。
红军刚进井冈山时，毛泽东提倡的是游击战。游击战的目标，先是保护自己，后是干扰敌人；其战略是找个地方先活着，壮大自己，利用游击战术保证自己生存空间实现。
等到反“围剿”的时候，红军转为运动战。运动战的目的，是在保护自己的前提下，在运动中发现战机，“歼灭”敌人；围剿中根据地被破坏，这个时候毛泽东的战略是，如何活下去并消灭敌人，于是利用运动战战术；
抗日战争的时候，毛泽东又指出游击战、运动战、阵地战是可以不断转换的，随着敌我力量的转换不断变化；
等到三大战役的时候，解放军已经转化为阵地战、消耗战。
所以，品牌在初始阶段的运营策略上，往往也是避开竞争者，或者采取与竞争者截然不同的运营策略，避免被封杀。
二、战略矩阵象限中的生存机会解析
“战+略”是一个开放式矩阵，你可以围绕这两个坐标轴自己来定义具体的内容。
1、战同略不同：在这个象限内竞争，可能会赢。
如，小米手机，大家都在传统渠道上拼的你死我活时，小米则专注互联网渠道，借助智能手机快速发展的机遇，独辟蹊径取得了快速发展；即使资本强大、顾客价值认知点超级差异化的云南白药牙膏，一开始在选择生存空间，也是避开传统的商超渠道，而是选择药店为源点渠道进行源点人群培育，慢慢才转移到商超渠道这个主战场上。
2、战不同略不同：在这个象限里，赢得系数最高；
顾客心智认知价值点独具差异，同时运营策略又能避开强势竞争对手，整个赛道上为他独尊。
如，安徽有个叫庄子道酒业的小酒厂，一开始做竞争激烈浓香性产品，而且在又在大家都争夺渠道上拼杀，难有前途。2017年本人做其咨询顾客，建议其不可主打浓香，更不可主攻传统渠道，因为对手不会给你任何生存机会。
2017年11月转型彻底做芝麻香酒，在安徽可以说没有竞争对手；然后远离传统渠道，只做消费者，采取共享经济的合伙人模式，来避开对手封杀。企业从2017年的1000多万，到2018年底实现年销售6000万，今年的销售目标1个亿，不仅创造了生存空间，也找到了未来的发展路径。
江小白的成功，也是在这个象限内，战的差异性主要针对年轻人，略的差异性表现在消费者推广层面上。
3、 战不同略同，可能会赢。
品牌在顾客心智认知价值点，独具差异性，但在运营特性和竞争者相似。处在这类象限内的企业相对占比较大。
这个时候比拼的是：区域市场选择能力，原点渠道打造能力，源点人群培育能力，快速复制的能力等。这时的战争往往需要因地制宜，不可硬拼，具体方法内容如下：
一是，当地市场竞争对手强势程度，处于什么阶段。
例如，对手是处在成长期、成熟期还是衰退期，如果竞争对手处于衰退期，成功几率比较大，如处在其他阶段，品牌需要熬，需要慢慢渗透，而且必须以培育源点人群为主导方向，熬到对手给你机会，熬到你有撕开口子的机会；
二是，企业要有一定实力与单方面强战斗力专业团队。
没有一定实力支撑，即使聚焦推广、聚焦渠道、聚焦区域、聚焦源点人群，都无法饱和式投入。不能实现饱和式投入，就难以实现快速突破。
记住，聚焦根本在于能够聚焦资源对单点采取饱和式投入，实现教育与突破。
没有单方面强战斗力的专业团队，可能肉搏中，因看不到希望而军心散乱；如，聚焦餐饮时，你的餐饮团队的作战能力就要超越对手的作战能力，哪怕高薪挖人；聚焦团购渠道时，你的团购团队的作战能力，就要非常强大，属于杀手级的团队。
记住，不要渴望你在任何层面都高配置，你没有全面的资源配置能力。即使有，对手也不会给你全面配置的机会。只有在逐渐形成火候时，方可在另一支队伍上，在配置强势资源与强战斗力人员。
三是，即使运营特性整体上雷同，也要找到强势市场对手薄弱处。
如，在区域市场层面的、渠道层面的、原点人群培育层面、推广层面上的、价格带机会等层面的弱点，必须找到对手的一个薄弱点，力出一孔、利出一孔，进行聚焦式的进攻，方可有机会快速突破。
四是，一旦源点人群形成消费之势时，必须进行饱和式广告投入与多渠道进攻，引导从众消费。
五是，星星之火，可以燎原，一旦机会出现，模式成型，必须快速复制，扩大战果。
以上五个方面，只是针对单一市场的破局之法，方法掌握了，面对不同的市场，只要因地制宜即可制胜。
4、 战同略同，找死象限，没有任何发展机会。
这个象限的品牌，多是跟随性品牌，无论决战点的选择还是运营策略选择，都是笼罩在强势品牌阴影下，密林高且直。没有阳光，何谈生存。
三、生存空间的关键在于获取源点人群，引爆大众。
对于新品牌而言，运营特性主要针对的是原点人群的培育，原点渠道、源点市场的打造，以小众发酵，等到达某个临界点的时刻，瞬间击穿，引爆大众，成为流行。
案例： 1+1天然面粉依靠幼儿园、社区创造生存空间。
一加一天然面粉是河南遂平的一个不知名的面粉厂，在2010年左右，开创了一种天然面粉这个新品类。2012年进军郑州市场，考虑到进入超市不仅要交场地费，而且当时品牌没有影响力，进超市后也不一定有人买。企业选择了幼儿园、社区作为原点渠道，进行原点人群培育，创造生存空间。
于是，企业领导人带领一加一的员工，在幼儿园做试吃，在小区搞试吃，告诉客户一加一是纯天然的，没有添加剂的，没有残留。因为一加一是不含有添加剂的面粉，只要在幼儿园、小区做一次试吃，客户的认知就增加一次，一加一的员工就这样一点点的做，直到河南知名的大型超市丹尼斯找到一加一天然面粉，要求进场合作。因为总是有客户到超市里边来要买一加一天然面粉，结果超市里边没有货。于是丹尼斯负责人就找到了一加一。企业领导人当时说：我考虑一下，如果进超市，因为我的面好，是零添加没残留的，我要放在金龙鱼的旁边，我要最大的台面，我还不促销，因为我的价格比他高，我是好的，我要比金龙鱼贵。为什么贵，因为我没有添加剂，我用的是上等的小麦。
当丹尼斯进店后，其他超市就自然纷纷而来。
一加一天然面粉经过在郑州市场一年多的竞争，成为超市面粉里边的销量第一名。
案例：李渡七个1沉浸式体验营销。
李渡是江西进贤县李渡镇的老酒厂，打造了一款中国白酒界可以说是最贵的光瓶酒，李渡1955，价格定位在600多元。
这么贵的一款白酒，卖给谁呢？对于品牌来说，一旦战略的定位特性确定，剩下就是利用运营特性不断创造生存空间。
李渡战略的定位特性就是高价瓶酒，心智对手是茅台，信任支撑就是国宝古窖，与茅台同台获得大金奖（关联茅台）。
而创造生存空间，必须找到原点人群，原点市场或渠道，采取不同于市场主要竞争对手四特的运营活动，才能创造品牌的生存空间。
李渡负责人利用企业优势、地缘优势（距离南昌不远）、社会资源优势，创造了沉浸式体验营销，创造了与众不同的品牌生存空间。
无论是政府官员，还是行业专家，还是企业人士，还是平头百姓，无不被李渡酒业的7个1的体验式营销所折服。
一根酒糟冰棒、一场酒艺表演、一瓶自调酒、一次定制酒、一堂中国白酒品评课、一餐绿色全酒宴、一部中国白酒文化史的“七个一“战略把消费者牢牢抓住。当然还有其他各种类型公关活动，明星演唱会，大金奖，国宝窖主等具备新闻性质、娱乐形式的公关活动，接二连三，大活动小活动不断。
消费者的口碑成了李渡最好的代言。体验式营销，积累大批的原点人群，开辟了企业团购、商会、协会等原点渠道，为引爆大众流行奠定强大的基础。
案例：虎邦辣酱依靠外卖模式创造生存空间
对于一个新的品牌如果想在竞争惨烈的主流渠道中获得生存空间，除了我们常说好颜值产品与差异化顾客认知价值点外，更可怕的是，还要有让你能够得到顾客认知的机会，有些好东西，由于缺失竞争的资本，根本无法进入竞争圈，连亮相的机会也没有。
英潮虎邦在传统渠道在2015年前，就遭遇这样境况。除了拿不到好的陈列位置，高昂的条码费、进场费也是压力巨大，如果不做堆头，不请促销员的话，产品连被顾客接触的机会都没有；但一旦做了堆头，新品牌高昂的堆头费用，再加上促销员一天的工资，一天卖辣酱的利润还不够这些成本支出。在商超继续耗下去，只怕渠道还没铺开多少，企业就先撑不住了。为了生存，无奈之下开始寻找新的渠道、新的生存空间，一个偶尔的机会展开了与饿了么尝试合作。没想到产品与饿了么高度契合，短短数月，就进了几万家外卖店，而且这个数量还在持续地扩张中。几万家外卖店，每家一个月就算只卖10瓶，那销量对于一个新品牌而言绝对够大了。
经过半年时间，通过局部市场的尝试，他们判断这个渠道非常适合他们：
一是，场景匹配，辣酱与简单用餐场景契合，接受度高；
二是，人群匹配，年轻人集中，愿意尝试新产品，对产品品质要求高，价格敏感度低。
三是，渠道特征匹配，封闭渠道，成本低，风险小，适合创业公司起步。
于是，2016年年初，公司将外卖渠道不仅作为原点渠道、原点人群培养的市场，甚至提升到作为公司的生存战略层面，全力以赴开战外卖战场。
随着这两年在外卖渠道深耕，发现外卖市场不仅是一个适合辣酱立足的市场，还是一个少有的体量大、增长快、具有趋势红利的市场。
英潮虎邦辣酱与饿了么的合作，在外卖渠道开辟了独特的生存空间，解决了企业当时没有能力在传统商超做推广、做销售的难题。
真是，流量在哪里，哪里就有市场。
幸凰，让美好事情即将发生！
