快递是一个周期性比较明显的行业，有比较明显的淡旺季之分，根据行业不同时期的经营环境，根据企业经营指标的变化，及时调整企业的经营策略，则显得格外重要。快递企业的管理大多属于粗放型，在行业整体的盈利空间被压缩的情况下，越来越要求管理者对企业管理向精细化转型，那么经营分析会作为企业管理中非常重要的环节，应该怎么开才能最高效呢？
首先，让我们明确一下经营分析会的内容及目标。经营分析会是对宏观经营指标进行分析，主要结果是明确当前企业经营状况是好还是不好，收派端的盈利能力有什么变化，既定目标是否达到，是否需要调整发展方向等。
经营分析会在总结公司经营情况、制定经营方针上发挥了重要作用。但是，经营分析经常会被认为冗长、效率不高；只罗列了数据，问题，缺少深入的经营分析，更没有找到解决问题的方法；又或是会议只作为一种展示、宣贯的方式，没有听取各部门具体工作情况的反馈，在缺乏对基层实际情况的了解下，依靠经验来做决策，常常与实际脱节，决策缺乏可执行性。
本文整理出三个转变，以求让经营分析会效果最大化。
经营分析会中经营数据是必不可少的。展示总体的经营数据，比如营业收入，利润，成本，或者是业务员、客户、末端门店、驿站的数据，排名，业务完成情况，目的是对目前的经营状况进行评估，发现优势和劣势，定位问题。经营分析会的目的是帮助管理层不断的发现问题、分析问题，解决问题，数据只是过去经营的结果，是问题的表象，并不是问题的实质。分析的大忌就是单纯堆砌数据，而不去分析内在原因。成功的经营分析会一定要根据数据指标指出经营管理中的问题，挖掘问题背后的深层原因，最后提出解决问题的方案对策。
很多企业开经营分析会，本质上是宣讲会，部门经理在讲、公司领导在讲，下级被动的听。少数人在讲，一大群人在听。虽然这样的方式有其合理性，由于上级掌握较多的经营数据，又是最终的决策者，这样的会议方式比较节约时间，但是存在一定的局限性，没有发挥更多人的思考，也可能跟实际情况脱节。让贴近客户、贴近业务的人参与进来，鼓励大家集思广益，帮助解决问题，最终实现共同提升。
很多企业的经营分析会，将大多数精力放在了对过去经营情况的总结评价上，经营分析会的重点应该放在找到背后的原因以及提出对策建议及改进措施上，落实到行动方案的制定上。拿出行动方案是经营分析会最终的目标。根据二八原则，经营分析会的重点应该是对未来行动方案的布局上，无论对问题分析的多么透彻，拿不出解决问题的方案，这次经营分析会也不是成功的。比如派件端的不盈利，几乎可以把所有问题都归因于派费的不断下降，归结于外部环境的影响。问题的关键在于我们并不能改变这个趋势，在探讨行动方案的时候，我们更多还是应该聚焦在自身的改变上，这是我们真正能够控制和决定的。至于外部原因，我们只能做到保持关注，是很难（或无法）去改变或施以影响的，制定出的行动方案应该聚焦于自己怎么改变。
一个好的行动方案还应该具备如下的特质：首先，有明确的目标。就是这个方案要解决什么样的问题，达到什么样的目的。这个目标最好是可量化的。其次，有明确的时间表。为了达到目标，需要完成哪些具体的工作，在某个时间段内应该做到哪种程度，有哪些数据可以用来衡量和确保进度。最后，要明确责任人。就是这个行动由谁来实施，谁对哪部分负责。为了确保责任的落实，应该有相应的授权以及资源支持，也应该有相应的激励考核制度保障。
做到三个转变，让经营分析会从“会”向“议”转变，贴近事实，做出更准确的分析，聚焦解决问题的方案，推动经营问题的解决，进一步提升企业发展的健康程度，也让大家更愿意参与到经营分析会中，让经营分析会成为提升企业价值的重要抓手。
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