案例研究 | 丹佛斯集团:通过商业案例竞赛培养内创业者

苏娜·尼尔森（Suna Løwe Nielsen）、金·克莱弗（Kim Klyver）、马斯布里特·罗斯塔加尔·埃瓦尔德（Majbritt Rostgaard Evald）、托本·巴格（Torben Bager）著：《创业的悖论（原书第2版）》（Entrepreneurship in Theory and Practice：paradoxes in play），葛沪飞等译，机械工业出版社，待出版

下面是威廉·B. 加特纳和安·海伯格·克拉克笔下关于跨国公司的内创业故事。自2004年以来，这家公司就一直尝试通过内部商业案例竞赛，在其员工中培养新的内创业者，并发起新的创新事业。

丹佛斯集团成立于1933年，是一家总部位于丹麦诺德堡的家族企业，业务遍及100多个国家。丹佛斯集团在全球市场展开竞争，涉及八项业务领域：制冷及空调、供暖、变频器、工业自动化、水控制、高压水的解决方案、齿轮电机、太阳能。2009年，丹佛斯集团的净销售额超过34亿欧元，公司雇佣了25，000多名员工，其中在丹麦工作的人数不到6，600名。

在20世纪末21世纪初前后，丹佛斯集团的高管团队意识到，在公司层面和分部层面上，发展渐进式创新和激进式创新的方式与激励措施之间存在矛盾。在公司层面上，创建一个集中的研发中心可能会带来激进式创新，然而，这种创新不太可能与现有分部的任何业务战略联系到一起。从本质上讲，激进式创新与各分部的日常业务不同，因此难以培育。如果公司研发中心提出的激进式创新与分部当前进行的业务及市场没有直接联系，那么各分部是不会执行这种创新的。在分部层面上，实现效率和盈利能力指标需要各分部重视现有客户、现有供应商及其他现有关系，从而使改进已有产品或提高市场份额成为创新活动的目标。也就是说，各分部采取的是渐进式创新而非激进式创新。激进式创新需要在新技术和新市场上投入资源，而从短期来看，这些新技术和新市场不会给各分部的业务及市场带来利润或效率。因此各分部层面不会追求激进式创新。然而，丹佛斯集团的大多数分部都在增长和收入很低的成熟市场上运营，公司的未来需要通过开发新产品、新市场来实现增长。如此看来，高管团队面临的首要问题是：“丹佛斯集团如何在保持现有市场、产品效率及盈利能力的同时，创造新的增长机会？”

2004年，为了同时追求渐进式创新和激进式创新，丹佛斯集团启动了一种全新的组织结构。这一结构涉及两个主要部门：一是丹佛斯集团各分部，通过渐进式创新专注于现有市场和产品；二是创建丹佛斯风险投资公司和丹佛斯创业园。

丹佛斯风险投资公司旨在推动激进式创新，其衡量标准是：该创新对市场或公司来说是否是新的。丹佛斯创业园将支持公司内外具有可行商业创意的当地创业者，丹佛斯集团也给予创业者一定的权限，但这不属于丹佛斯集团目前的业务范围。

创办“人类登月”竞赛

为了在丹佛斯集团内部同时推行渐进式创新和激进式创新，高管团队于2004年决定举行一年一度的创建新业务的内部竞赛，并命名为人类登月（Man on the Moon，MOM）。这个命名的灵感来自约翰·费茨杰拉德·肯尼迪总统讲过的话，他说过要送人类登上月球并安全返回地球：

这种竞赛不仅能确定公司可能追求的创新，还可以确定公司内部具有创业潜力的员工。然后公司可以为这些人提供技能和支持，使他们的内创业活动能够在公司内部开展。尽管公司似乎缺少具有内创业技能、能够适应新技术和新市场的员工，但丹佛斯集团的管理者确信公司内部确实具有这些创业型员工，但必须对他们进行识别并鼓励他们去尝试创业。人们认为除了管理者和专家的传统职业道路外，丹佛斯集团的员工将会有一条全新的职业道路，即为内创业者提供一条新道路。

丹佛斯集团寻求一个识别这些新的内创业者的方法，然后建立人才库，以便日后在他们新成立的商业单元中使用。此外，他们认识到，为了建立这样的人才库，需要高管团队的重视和承诺，否则由于不鼓励员工冒险，这项倡议就会失效。在开发这个竞赛项目的过程中，风险投资公司将其视为一项人际关系和文化变革项目，并将其视为确定具有巨大潜力的新商业提案的一种方式。

从一开始，MOM的目标就是力争上游，其背后的想法是“我们必须用尽全力，否则我们将永远无法取得成功”。这个竞赛必须是世界一流水平的。因此，第一届竞赛的预算相当高，尤其是丹佛斯风险公司自己的预算。此外，为了开展竞赛和培训参赛者，丹佛斯风险投资公司与美国、欧洲大学的研究人员以及外部风险投资家进行了合作。

丹佛斯风险投资公司制定了团队组建的指导方针和竞赛规则，尽可能努力地模拟初创企业的条件。团队由2~5名成员组成，为了涵盖企业的各个重要方面，每个团队成员必须具有不同的能力，比如营销能力、融资能力、工程能力和分销能力。各个团队可以自由使用丹佛斯集团内外的任何关系和资源。除了日常工作外，各个团队还将致力于他们的商业竞赛提案。MOM的组织者相信，那些渴望成为公司内创业者的人，十分乐意为他们的工作和创业付出百分之百的努力。参赛者既要从事现有工作，还要着手参赛项目，但是他们毫无怨言，MOM竞赛也借此揭示出，谁愿意付出额外的努力并参与内创业。同样重要的是，这些参赛员工所在的公司分部不会因为这些人参与MOM竞赛而损失生产力。

MOM竞赛的组织者并不指望参赛者把他们的创意发展成特定的产品或服务。考虑到竞赛只持续三个月，参赛者不可能开发出一项完善的产品或服务。相反，参赛者应该能清楚地陈述他们的商业案例，以及对所使用技术的关键性假设。获胜者还应该清楚地列出需要调查的领域，以确定该产品或服务在短期和长期内是否真正可行和有利可图。

MOM竞赛结果

在2004年举办的首届竞赛中，有三个项目（共有9名参赛者，均来自丹麦）入围决赛，并在丹佛斯集团高管团队面前展示。所有入围决赛的项目都得到了20万美元的资金，以供参赛者继续发展其创意。这些项目有两个仍在运行，还有一个已经进入市场。在2005年举办的第二届竞赛中，丹佛斯集团的员工提出了90个问题，最终共提交40份参赛申请；20个人接受了面试，其中12人入围竞赛（来自丹麦和印度）。最终有4个团队展开竞争，其中两个项目得到了资助。2006年，共有来自10个团队的44名选手参赛（来自丹麦、中国、印度、法国和德国），其中有4个团队获得了资助。这10个项目中的每一个都有超过2，000万美元的潜在商业价值，其中有3个项目被纳入丹佛斯集团内部的相关分部，2个项目被终止，还有5个项目正在进一步开发。自2006年以来，每年约有50位左右的参赛者，被分为10～15个创业团队，竞赛的规模也基本稳定在这个水平上。因此，多年来丹佛斯集团的大量员工都从这一竞赛中收获了创业经验和能力。2010年，丹佛斯集团决定关闭并重组一些创业活动，但MOM竞赛仍然继续存在。

创业竞赛项目的结果有三种：一是成功创建“内创业项目”，即被纳入丹佛斯集团现有分部的项目；二是成功创建“衍生项目”，这类项目通常由外部投资者资助，然后出售；三是“停滞项目”，即失败的项目。丹佛斯集团力求为选择加入这些创业风险项目的员工提供各种途径及激励措施。参与创建企业过程的所有员工都有机会留在他们的新企业中，如果项目成功的话，他们可以根据项目的估值赢得奖金，若选择退出创业项目，这笔钱可以作为奖金；若选择继续，这笔钱可以作为其创业项目留存、发展时所需的资金。如果员工不想继续发展创业，他们还可以选择回到各自所在的分部。当项目失败，项目经理可以回到自己的分部，或寻找与其他企业合作的机会。

事实证明，假设丹佛斯集团拥有许多创业型员工是正确的，而MOM竞赛也被证实是识别这些人才的有效手段。虽然并非所有的MOM创业竞赛项目都取得了成功，但创业竞赛确实为丹佛斯集团的员工提供了机会，使丹弗斯集团了解到自己的内创业人才，并通过推行激进式创新引导丹佛斯集团进入潜在的高增长市场。