我希望提供一套自洽的逻辑，整合战略、生态和商业模式这三个概念，服务于企业成长这一终极目标。这三个概念在实务中都受到欢迎，乃至于一个公司的不同部门可能围绕不同的概念来思考业务、开展相关工作，乃至于不同的学者或咨询顾问围绕三大概念各自开发相关的理论和工具。
我不希望看到这种局面。作为一个做生态研究的学者，我尤其不希望把其他领域发展得已经很成熟的东西，换个词儿重新再说一遍。我在这里面提出的一系列理念在一些人看来是“自砸饭碗”的——或者不小心砸了其他人的饭碗。
比如，我说大部分生态构建的问题其实质是商业模式问题——不会有谁因为生态而加入生态，而是因为商业模式的激励而加入生态。我进而认为生态这个概念必须在多商业模式、多业务的语境下谈，也就是公司生态
再比如，我说其实你不需要一个独立的生态战略规划——战略的问题就那么些，生态战略不能脱离传统的战略而存在，如果割裂，反倒有危害。战略永远只有那些事儿，生态提供了做这些事儿的新路径和新思维，而已
我还说，要把生态做好，战略只是一个起点，真正要靠生态职能的精雕细作，本质是生态运营的事儿，不是生态战略的事儿。因此，一个独立的生态职能以及独立的生态职能规划是可以期待的。这个我称为公司生态治理的职能，建立在传统的合作伙伴拓展、联盟等职能之上但又不同。文中做了区分。
我写道：若确把生态作为企业持续成长的重大支撑，和财务部对货币资本、HR对人力资本的管理一样，企业社交资本的管理也需要专业化——打造世界级的生态治理能力！
与生态战略研究者与实践者共勉！
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