【地物协同白皮书02】战略层面的协同机制

上次我们聊到了地物协同的问题，虽然地物协同的价值得到了大部分企业的认可，但是对于如何进行地物协同，各家企业并没有完全一致的观点。为此，我们研究了行业内多家企业的地物协同方法，在此基础上，总结了一套地物协同的工具。这套工具包含了战略层面的协同、运营层面的协同、数字化层面的协同及客户服务层面的协同四个维度。今天我们先来聊聊战略层面的协同。

地物协同在战略层面的协同，是以全生命周期管理为核心，通过地产开发与物业服务的深度融合实现价值最大化。在整体规划上，建立从项目前期设计介入、建设过程监督到标准化体系对接的全流程协作机制，物业公司提前参与方案评审与现场巡查，通过多层级沟通、风控及考核机制确保开发与运营标准闭环；在品牌与体验联动上，打通客户需求数据共享，通过品牌营销、销售阶段服务前置展示强化市场认知，并建立联合舆情应对预案维护品牌形象；在长期收益共建上，创新资产增值分成、社区经济生态开发及智慧化投入分摊模式，形成成本共担、收益共享的多元化盈利结构，最终实现从产品建设到运营服务的全链条价值提升。 

战略层面的协同是整个地物协同基础，我们要站在全生命周期的角度，将客诉风控前置到项目开发的各个阶段，让运营思维贯穿产品建设过程，助力打造让客户满意的产品，打造能持续运营得下去的产品，从而提升房产品的产品力和服务力。

地物协同首先需要一个整体规划，我们从全生命周期管理的角度，在项目的开发阶段，开发商就需将物业管理的需求纳入项目全周期考量，包括建材耐久性评估、设施维护便捷性设计、智能化系统兼容性等，确保建筑硬件与后期服务无缝衔接。这需要设立一套完整的前期介入机制，物业公司或物业条线的专业人员，在项目规划设计阶段参与项目开发的讨论，从后期运营角度提出优化建议（如动线设计、设备选型、公共空间布局），避免建成后二次改造的成本浪费。参与项目各类设计方案、图纸、销售物料评审，从客户使用及物业运维的角度提出合理化意见和建议。参与项目建设过程中的工地现场巡查，电梯、消防等设施设备安装施工阶段的现场检查。

其次，开发商和物业公司需在标准化体系方面进行对接，建立统一的开发与物业服务标准体系，包括工程质量验收标准、设备移交规范、服务响应等级等，形成从建设到运营的标准化管理闭环。

再次，开发商和物业公司需建立平等的相关机制，包含沟通机制，如集团层面联席会、区域层面季度联席会、作战单元月度联席会、项目公司周例会；风控机制，如关键节点评审机制、专题共建共创机制、常态化跟踪与风险控制机制。双方建立各类记录清单，如前期物业协议、临时规约、体验中心等合同模板；物业服务定价标准；物业咨询定价标准；开办物资标准；空置房折扣标准等。考核机制，如客户满意度考核、服务品质考核等。

开发商和物业公司之间，有共享品牌的（如碧桂园、绿城、万科等），也有采用不同品牌的，但目前品牌独立模式已成为行业趋势，这种模式既有助于物业公司提升服务专业性，也为开发商分散风险提供了路径。但不管何种模式，通过物业公司打造高端形象，联合开展“开发商+物业”双品牌营销活动（如业主开放日、服务标准发布会），强化市场对全链条服务能力的认知。例如华润万象生活聚焦“城市品质生活服务”，与开发商的“城市综合体”定位形成协同。同时，双方共同建立危机协同应对机制，制定品牌舆情联合应对预案，针对房屋质量投诉、物业服务纠纷建立快速响应小组，维护品牌美誉度。

对于客户体验的联动，某种程度上，开发商和物业公司所面临的是同一批客户，如何服务好这些客户，是地物协同中的重点，这就要求进行客户需求的闭环管理，建立开发商与物业共享的客户大数据平台，收集销售阶段的客户偏好与交付后的服务反馈，指导产品迭代和服务升级。把物业服务前置化展示，在项目销售阶段展示未来物业服务方案（智能化管理平台、特色增值服务、应急响应机制），将物业服务作为核心卖点。

一般意义上的地产开发，都是在房产交付后即结束，但在当前的市场环境下，如何寻求更长远的价值，就需要开发商和物业之间，形成一种长期收益的模型。如部分固定资产增值分成机制，在项目开发过程中，考虑部分固定资源的增值，建立物业增值收益共享模式，通过优质物业服务提升的租金溢价、二手房交易差价等，按比例反哺物业管理投入。同时，地产和物业可以联合开发社区经济生态，如共同规划社区商业配套、空间运营、资源嫁接等增值服务，形成“基础物业费+增值服务收益”的多元化盈利结构，以规避地产交付后项目结束的现状，更深入地参与到项目的后期运营和物业服务当中。当然，部分前期投入的成本，特别是具备一定用户粘性的如智慧化投入分摊，对智慧社区建设所需的物联网设备、管理平台等长期投入，也可以采用开发商前期建设与物业后期运营分摊的成本共担模式，以减少前期开发成本，增加地物协同的动力。