【专题】互联网平台商业模式对企业绩效管理的影响研究——基于腾讯的案例分析

互联网时代的到来改变了企业的商业模式。如何建立符合企业自身发展的商业模式及与之相应的绩效考核方式是学术界和实务界共同关注的热点话题。本文以互联网巨头腾讯为例，在分析总结腾讯商业模式的基础上探究了企业商业模式对企业绩效管理的影响及对企业经营发展的作用。本文研究发现，腾讯现有的商业模式可归纳为互联网平台（流量+游戏）商业模式，注重用户体验和提供相应增值服务是腾讯现有商业模式的两大主要特点。基于网络平台（流量+游戏）的商业模式，腾讯建立了以用户体验为中心的结果导向型KPI考核模式和全面认可激励机制。而这种绩效评估方法和激励机制的建立有利于企业加速产品更新和迭代升级、拓展业务范围，提升企业核心竞争力。

腾讯于1998年11月成立于深圳市南山区，是一家以互联网为基础的科技与文化公司。2004年6月，腾讯在香港联交所正式挂牌，成为第一家在香港上市的中国互联网公司，股票代码为00700。经过多年的发展，腾讯已发展成为全球知名的互联网巨头企业，业务范围涵盖社交和通信服务QQ及微信（WeChat）、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。从1998 年创建至今，腾讯已历经20个春秋。在20年的发展史中，腾讯经历了三个重要的转折点。第一个转折点发生在腾讯建立初期。1999 年腾讯推出了自己的社交通讯软件QQ，并展开了与外国社交软件MSN 的竞争。凭借着本土化信息优势和对产品社交功能的不断强化，QQ最终击败MSN成为我国具有垄断性质的社交通讯软件。而腾讯也通过QQ积累了广泛的用户基础。第二个转折点始于腾讯和奇虎360 的用户争夺大战（3Q大战）。尽管3Q大战最终以腾讯胜利告终，但这一事件给腾讯的企业形象造成了极大负面影响。3Q大战促使腾讯转变自身发展战略，即由原来的封闭式发展转为开放式平台发展，并加强了与第三方的业务拓展合作。互联网技术的迅猛发展使腾讯迎来了企业发展的第三个转折点。2011年，腾讯推出了即时通讯产品微信（WeChat）。微信的推出迅速获得了用户的广泛支持，为腾讯赢得了巨大的行业竞争优势。

经过20年的发展变化，腾讯已经形成了包括社交、娱乐、金融、资讯、人工智能、平台等在内的7大业务体系，其具体业务分类见表1。

表1 腾讯业务体系分类表

资料来源：作者根据腾讯官网资料整理。

西方学者从不同角度对商业模式的定义进行了研究。例如，Timmers（1998）的研究认为，商业模式是一个涵盖多方面内容的复合概念，具体包括以下三方面内容：一是关于产品、服务和信息流的体系结构；二是关于商业活动参与者的潜在利益描述；三是有关收入来源的描述。Linder和Cantrell（2000）研究发现，商业模式是组织价值创造的核心逻辑。Petrovic、Kittl和Teksten（2001）认为商业模式是商业系统价值创造的逻辑。近年来，我国学者对商业模式的研究也取得了丰硕成果。譬如，荆林波（2001）研究表明商业模式是指企业从事某一领域经营的市场定位和赢利目标，以及为了满足目标顾客主体需要所采取的一系列的、整体的战略组合。张敬伟等（2010）从市场定位、盈利模式和系统经营三方面总结概括了商业模式。魏炜等（2012）则将商业模式定义为利益相关者的交易结构。本文采用张敬伟等（2010）的定义，从市场定位、系统经营和盈利模式三方面对腾讯的商业模式进行了分析总结。

商业模式中的“市场定位”分析主要回答企业“做什么”的问题，即企业提供什么样的产品和服务？具体为哪一类顾客提供这类产品和服务？那么，腾讯是做什么的呢？通过对腾讯的年度财务报告分析可知，即时社交平台与数字内容是腾讯的两大核心业务。一方面，腾讯通过微信和QQ等社交平台实现人与人、服务与设备的智慧对接。另一方面，腾讯通过腾讯网络等媒介为用户提供新闻、视频、音乐、游戏、文学等数字内容产品及相关服务。此外，腾讯还通过移动支付等技术支持，推动智慧交通、智慧零售和智慧城市等领域的发展。

商业模式中的“系统经营”分析主要回答了企业“怎么做”的问题，即企业如何经营，企业的经营能力怎样？梅特卡夫定律中的“网络效应”认为，网络经济的一个显著特点是增加一个用户的边际成本极低，几乎为零。只要增加用户的边际成本小于边际收入，用户的增加就会为企业带来几何级的利润增长。网络平台的价值取决于用户的多少。

本文利用管理会计中的本量利分析思想对梅特卡夫定律的“网络效应”在腾讯等互联网企业的应用进行简单分析阐述。由本量利模型分析可知，当企业的业务量达到企业的盈亏平衡点后，企业的固定成本即可得到全部补偿。企业业务量超过盈亏平衡点以后，业务收入则只需要补偿其相对应的单位变动成本。对腾讯这样的互联网平台企业而言，网络平台构建支出是企业项目运营的主要支出，并应按照成本性态分析归类为项目运营的固定成本。网络平台构架的过程也是企业获得客户基础的过程。互联网企业的客户流量在一定程度上代表企业的业务量。由本量利模型分析可知，当企业的业务量达到盈亏平衡点后，企业的网络平台构建支出就能相应地得到补偿。而这对腾讯等坐拥海量客户基础的互联网企业而言并非难事。此外，由于网络支付的及时性和低成本性，互联网企业所负担的单位变动成本极低，几乎可以忽略不计。因而，在企业业务量超过盈亏平衡点后，业务量增加所带来的企业收入的增加将几乎全部可以转化为企业的利润，并为企业带来丰厚的现金流回报。

由前述分析可知，获得广泛、稳定的用户基础是腾讯等互联网企业经营发展的关键。腾讯的经营模式很好地体现了这一点。腾讯的经营模式可以概括为吸引、留住客户和培养用户消费习惯两方面。QQ和微信是腾讯旗下两款即时通讯社交软件。其中，QQ可以在陌生人之间建立通讯联系，属于弱关系连接；微信的通讯关系则是基于熟人关系，属于强关系连接。腾讯通过构建强关系沟通平台（微信）和弱关系沟通平台（QQ）以满足用户不同社交需求的方式，吸引了大量用户。对于习惯使用微信或QQ的用户而言，转移使用其他社交平台要付出巨大的转移成本（维持已有社交关系的成本）。因而，腾讯可以通过培养用户使用习惯的方式留住客户，从而获得广泛、稳定的客户基础。

除了采取措施吸引、留住客户外，腾讯也积极布局，培养用户的消费习惯。除社交产品以外，腾讯还提供了金融、娱乐、资讯、工具、平台、人工智能六大业务分类产品。以社交网络平台为连接中心，用户只需要登录自身的QQ账户或微信账户，就可以便捷地获得相应业务产品的服务。这种“一站式”在线服务不仅提高了用户的账户活跃度，而且增加了用户粘性。

商业模式中的“盈利模式”分析，主要回答企业“怎么赚钱”的问题，即企业通过什么方式获得利润。获取流量优势，并发展出与之相对应的获利模式是互联网企业赚取利润的主要方式。在对以往经验教训总结分析的基础上，腾讯提出了“为用户打造一站式在线生活、娱乐服务”的盈利模式。

通过对2014～2017年腾讯年度财务报告的分析可知，腾讯的营业收入可分为网络广告、增值服务和其他三大类。其中，增值服务包括网络游戏收入和社交网络收入等，其他收入则包括支付服务和云服务等。由图1可知，增值服务为腾讯收入的主要来源，约占集团总收入的60%～70%。其他收入增长较快，由2014年的10%左右增长至2017年的18%。

图1 腾讯2014～2017年营业收入构成情况

资料来源：作者根据腾讯2014～2017年年度财务报告整理。

通过对腾讯的营业收入构成进行分析可知，腾讯的客户主要包括对腾讯旗下社交、金融、娱乐等分类产品有需求的产品用户、利用腾讯流量优势进行广告投放的广告用户和对腾讯有技术服务需求的企业客户三类。针对不同类型的客户，腾讯采取了不同类型的营销手段。

尽管产品用户不直接为企业贡献利润，却是企业获得其他用户类型的基础。因而，针对产品用户，腾讯采取了增强用户体验，提高用户满意度的经营策略。这不仅有助于腾讯扩大用户基础，增强用户粘度，而且有助于部分产品用户进一步向付费用户演化。广告客户的需求是将广告信息有效传递给受众目标。而这离不开庞大的产品用户基础。一方面，庞大的产品用户基础为腾讯提供了多样化的广告投放渠道；另一方面，庞大的产品用户基础有助于腾讯更好地利用大数据、人工智能等技术手段进行数据分析，增强广告投放的精准度。利用企业旗下的开放平台和云服务为客户提供技术支持和问题解决方案是腾讯吸引企业客户的主要手段。广泛的产品用户基础既为腾讯的开放平台提供了流量支持，吸引企业客户使用开放平台，也为腾讯提供了种类丰富的数据样本，为腾讯的云服务分析提供了数据支持。

综上所述，腾讯的市场定位可概括为提供社交服务和数字内容的连接平台；系统经营可归纳为以免费即时通讯工具为入口为用户提供一站式在线生活、娱乐服务；盈利模式则可总结为通过挖掘用户需求提供针对性的产品和服务，引导客户由产品客户向付费客户转变，同时利用产品客户基础，吸引广告客户和企业客户。由此，我们可以将腾讯现有的商业模式归纳定位为：网络平台（流量+游戏）商业模式。

关注用户体验并提供相应的增值服务是腾讯的核心经营理念。这一理念同样体现在腾讯的绩效管理上。通过员工访谈及对腾讯的公开资料进行归纳分析可知，腾讯“关注用户体验”绩效管理实践体现在围绕用户体验设计的结果导向型KPI考核评估以及全面认可激励机制两方面。

在详细介绍腾讯的KPI考核模式之前，我们有必要了解腾讯的人员组织结构。腾讯由七个事业部组成。根据不同的产品和服务需求，每个事业部下辖不同的大项目组。每个大项目组根据不同的用户需求又分为不同的小项目组。各个事业部在负责各自对应的产品和服务的同时，亦会根据用户需求组成不同的临时项目组，如新年期间的微信红包项目团队。综上，腾讯由数个固定或临时的小项目组构成。腾讯对员工的绩效评估与考核也是以项目组为单位的。

不同于传统企业以盈利指标衡量员工绩效，腾讯主要通过“用户体验”指标评价项目组团队绩效和员工绩效。在这里，“用户体验”即指产品在最终用户那里的口碑、成长性以及影响力等。为更好、更精确地衡量“用户体验”，腾讯设计了顾客满意度模型。顾客满意度模型由顾客期望和感知绩效两个维度构成，具体表现为顾客对产品的抱怨情况以及顾客对产品的忠诚度两方面（见图2）。为精准量化顾客满意度模型，在用户忠诚度维度上，腾讯设计了诸如产品注册用户数、用户活跃度、付费用户转化率等共性量化指标。此外，鉴于不同互联网产品间差异度较大，腾讯亦为旗下每一款产品设计了不同的量化指标，构建了各自的满意度衡量框架（见图3）。

图2 腾讯总体顾客满意度模型

资料来源：作者根据腾讯用户研究与体验设计部《在你身边，为你设计》(电子工业出版社2017年版)绘制。

图3 腾讯旗下某产品满意度框架

资料来源：作者根据腾讯用户研究与体验设计部《在你身边，为你设计》(电子工业出版社2017年版)绘制。

综上，腾讯的顾客满意度模型可用以下两个函数关系表示：一是S=f (E,P)。其中，S表示顾客满意度，E表示顾客期望，P表示感知绩效。二是F=f (v,a,m,···,k)。其中，F代表顾客忠诚度，v表示产品注册用户数，a表示用户活跃度，m表示付费用户转化率，k表示产品自身的特性。

恰当的绩效考核机制加之完善的绩效激励机制是促使员工目标与企业目标相一致的关键。为此，除设计围绕用户体验设计的结果导向型KPI考核体系外，腾讯还建立了涵盖物质报酬与精神报酬两方面的全面认可激励机制。

由图4可知，腾讯的员工绩效考评分为鞭策后进者、认可绝大多数员工及充分激励排头兵，具体分为5个等级。根据不同的员工绩效考评等级，腾讯设计了不同的包括物质激励与精神激励两方面在内的全面激励体系（如图5所示）。其中，物质报酬包括薪酬、股份酬金和安居计划三部分。薪酬又包括年度调薪、绩效奖金和特别奖金。安居计划则为员工提供50万元住房贷款，帮助员工缓解首付压力。

图4 腾讯绩效考核等级图

资料来源：作者根据腾讯相关资料整理。

图5 腾讯员工全面激励体系

资料来源：作者根据腾讯相关资料整理。

物质报酬中最具吸引力的是对员工的股权激励，而这又分为对高级管理人员的股权激励与对普通员工的股权激励两部分。由表2可知，腾讯支付给高级管理人员的薪酬中股权激励占比在76%～ 80%浮动。股份酬金是高管人员薪酬支付的主要项目。除实施高管股权激励外，腾讯亦通过实施“购股权计划”对员工实施股权激励。由表3可知，员工股权激励约占员工总薪酬支出的15%～ 19%，仅次于工资、薪金及花红支出。通过股权激励，腾讯将企业绩效与员工绩效连接在一起，激励员工更好地执行“注重用户体验”的经营理念，实现企业价值最大化。

表2 腾讯高级管理人员薪酬构成（单位：千元）

资料来源：作者根据腾讯2015～2017年年度财务报告整理。

表3 腾讯普通员工薪酬构成（单位：百万元）

资料来源：作者根据腾讯2015～2017年年度财务报告整理。

腾讯同样注重对员工的精神激励。腾讯的精神激励计划包括荣誉认可和职位晋升两方面。在荣誉认可方面，集团设立了腾讯微创新奖，分月度和年度对员工进行奖励。集团内的员工自行申报项目，并由公司投票产生月度和年度的微创新奖。腾讯微创新奖强调“注重用户体验”的经营理念。这促使员工关注用户意见反馈，更好地促进企业产品的迭代升级。此外，有些荣誉奖项不仅有助于团队成员获得丰厚物质报酬，而且有助于团队成员的职位晋升。例如，公司最高荣誉奖项，年度“名品堂”和“创始人”奖。以腾讯旗下的手游产品“王者荣耀”为例：2015年8月，腾讯推出了新款手机游戏“王者荣耀”。“王者荣耀”上线之初的情况并不如预期。项目团队因而根据各项公测指标对游戏进行了多次迭代升级。两个月后，游戏的新进、留存、付费等关键指标均有所改善。“王者荣耀”项目团队因此获得2015年度公司业务级突破奖。2016 年，“王者荣耀”风靡整个手游市场，为腾讯集聚了庞大的用户基础和巨额的经济利润。根据伽马数据发布的《2016 年中国电竞产业报告》，“王者荣耀”2016年全年收入为68亿元，占移动电竞市场份额的39.7%。截至2016年底，“王者荣耀”的日活跃用户已超过5千万，最高月流水达30亿元。“王者荣耀”因而获得腾讯2016 年度“名品堂”奖项，项目团队也获得了高达1亿元的现金奖励。2017年，“王者荣耀”项目团队获得了腾讯用于表彰充分体现公司创始人精神和对公司发展具有里程碑意义的腾讯“创始人奖”。“名品堂”奖和“创始人”奖的获得不仅给团队成员带来了巨大的荣誉，而且为团队成员的晋升积累了资本。

综上，腾讯的全面认可激励机制始终贯彻集团“注重用户体验”的经营理念。这有助于提高各个项目组成员对产品用户体验的重视，激发员工对产品微创新的热情，提升产品质量，增强用户粘性。此外，腾讯的全面认可激励机制将企业利益与员工利益相挂钩，提高了员工的工作积极性，提升了企业价值。

商业模式影响企业的绩效管理方式。腾讯网络平台（流量+游戏）商业模式影响集团对绩效评估方法和绩效激励方式的选择。

腾讯网络平台（流量+游戏）商业模式的关键在于获得庞大的产品用户基础，并在引导产品用户向付费用户转化的同时利用产品用户基础吸引广告用户和企业用户。此类商业模式的成功运作离不开对用户体验的关注。注重用户体验既有利于腾讯获得新增产品用户，也有助于留住现有产品用户。庞大、活跃的产品用户基础为吸引广告用户、企业用户提供了可能性。因此，区别于传统企业以盈利指标为核心的绩效评估方法，腾讯的绩效评估侧重于对用户体验感的关注。为此，集团设计了围绕用户体验感的结果导向型KPI考核制度，并建立了顾客满意度模型对用户体验进行量化衡量。

由前述分析可知，“注重用户体验”是腾讯网络平台（流量+ 游戏）商业模式成功运行的关键所在。因而，如何促使企业员工认同并践行企业“注重用户体验”的经营理念是腾讯激励机制设计需要考虑的首要因素。为此，腾讯采取了重视股权激励的物质激励体系。通过股权激励，集团可以更好地将员工利益与企业中长期利益相联系，激发员工注重用户产品体验感，进而增强用户粘性、提升企业价值。

此外，腾讯也通过颁布腾讯微创新奖、年度“名品堂”等奖项对员工进行精神激励。此类荣誉奖项同样贯彻企业“注重用户体验”的经营理念，强调员工对用户产品反馈的重视，激发员工对产品的持续创新和迭代升级。

基于网络平台（流量+ 游戏）的商业模式，腾讯建立了围绕用户体验的结果导向型KPI考核模式和涵盖物质激励与精神激励两方面的全面认可激励机制。这一绩效评估方法和激励机制的建立有助于企业扩大业务范围、提升企业竞争力。

当前，互联网行业的竞争日趋激烈。这不仅要求企业对市场情况做出快速反应，根据行业环境变化、技术变化和用户需求变化及时对现有产品进行更新升级，抢占市场先机；而且要求企业不断拓宽现有业务领域，进行产品的多元化布局。腾讯以用户体验为核心的绩效管理模式就能很好地服务于企业这一战略目标。以用户体验为核心，腾讯为旗下每一款产品建立了顾客满意度模型。海量用户反馈信息的收集、分析有助于企业更好了解产品运营情况和用户使用偏好，有针对性地实现产品性能的改进与更新迭代。此外，注重用户体验的绩效激励机制使企业利益与员工利益相挂钩，激发员工的创造力和工作热情。这既有助于对现有产品的开发改进，也有助于企业拓展新的业务领域。在这一绩效管理模式的刺激下，腾讯的业务范围已涵盖社交、金融、娱乐、资讯、人工智能等七个领域，实现了产品的全方位、多元化布局。在产品创新上，零售、生活服务、政务服务等微信小程序的开发和《王者荣耀》、《绝地求生》等游戏的推出均深受市场好评，获得了广泛的用户基础。

腾讯围绕用户体验的结果导向型KPI考核模式注重的是结果的实现，而非过程。只要员工能提高用户的产品体验感，就能获得相应的物质或精神奖励。腾讯结果导向型的绩效考核模式不关注实现过程和实现方式。这一弹性考核模式有利于激发员工的创造力和工作热情，进而提高企业竞争力。

由图6可知，2015～2017年腾讯的营业收入、毛利、经营盈利和净利润各项绝对指标均实现了快速增长。由图7、图8可知，2015～2017年腾讯无论是毛利率、经营利率等企业总体盈利指标还是增值服务、网络广告毛利率等各个分部盈利指标均表现良好。结果导向型KPI 考核模式加大了考核弹性，提高了员工工作绩效，提升了企业的核心竞争力。

图6 2015～2017年腾讯营业收入、毛利、经营盈利和净利润统计图（百万元）

资料来源：作者根据腾讯2015-2017年年度财务报告绘制。

图7 2015～2017年腾讯季度毛利率、净利率和经营利率统计（%）

资料来源：作者根据腾讯官方网站信息披露绘制。

图8 2015～2017年腾讯增值服务、网络广告和其他季度毛利率统计图（%）

资料来源：作者根据腾讯官方网站信息披露绘制。

本文以腾讯为例，探究了企业商业模式对企业绩效管理的影响。本文首先从市场定位、系统经营和盈利模式三方面分析总结了腾讯的商业模式，并将其归纳为网络平台（流量+游戏）的商业模式。其次，本文研究发现，基于网络平台（流量+游戏）的商业模式，腾讯建立了围绕用户体验的结果导向型KPI考核模式和涵盖物质激励与精神激励两方面的全面认可激励机制。最后，本文探讨了上述绩效管理模式对企业经营发展的影响。研究发现，腾讯的这一绩效管理模式加速了企业产品的更新升级、拓宽了企业的业务范围、提高了企业的核心竞争力。本文丰富了商业模式对企业绩效管理的相关文献，对“互联网+”时代下互联网企业绩效管理体系的设计具有一定参考意义。

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