审计近20年，经历够丰富。
读书有一些，感触满箩筐。
发现缺陷多，建议也觉频。
问题总重复，哎，你我皆凡人。
前段日子，我去参加了公司的战略会。
这不是第一次参加了，可这次的感受尤为突出。从我干审计的角度来说，要如何配合公司的战略目标，制定自己的工作目标呢？这个问题萦绕在我的头脑中，反反复复，有些隐隐作痛，本来清楚工作路径，慢慢变的模糊。
本次会议让我最为吃惊的就是公司战略发展之快，速度是我估计不到的。现在的市场瞬息万变，去年还在说大数据的探索，应用，现在大数据的支撑的业务已经成熟开展了。会议里听到一句话“大数据的事，已经是过去时了” 。面对这样业务速度，我们的内部审计发展了吗？
说实话，内审无论在理论、技术、执行以及报告方面，没有什么明显的变化。我心里很清楚，审计不可能像IT技术一样日新月异，这是地球人都知道的。但地球人也都是知道，内审必须结合公司战略，我们必须做出某些调整，来诠释“结合战略”。 我丝毫不反对审计做的基础性检查，比如，出纳，资金，账目，盘点等等啊，请大家千万不要误会我要提出什么战略审计，非现场审计等等虚头巴脑的词。我的想法很简单，我要改善原来的工作路径和方法。
一、 年度计划的制度，要考虑战略。可是什么叫考虑了战略，要怎么考虑战略？然后要怎么影响到计划制定的具体内容？
二、 年度计划不贴近战略的原因是什么？对战略方向是不是不清楚？对战略实现路径是不是不清楚？用审计的眼光分析的不够？与战略负责人沟通不充分？
三、 原有制定计划的方法，在哪些方面陈旧了，哪些方面有欠缺？要如何弥补？
经过仔细的思考我形成了如下沉淀，分享给大家。
要用审计的眼光看待战略。所谓审计的眼光，我想应该包括几个方面：可审计方向、实现的战略的基本控制目标、保证战略落地的方案。把这些梳理出来，分别准备好讨论的内容，跟战略负责人沟通确定审计在哪些方面能做到哪些工作，以配合战略落地。
可审计方向识别
就是审计的目标有哪些？合规、损失、收入、制度落地难、以前发现的缺陷原因、其他公司制度缺陷、执行遵循性、关键人员离职等。这些内容都是审计的方向，他们均或多或少地影响到了战略的达成情况。这里面既有达成战略的路径和方法，也有外部的要求，内部的情况等等，虽然不是一个维度的东西，但每个角度或者它们组合在一起都能独立形成审计目标。可以制作一个二维表格，对沟通结果做记录。
基本控制目标是什么
对上述可审计方向进一步深入的沟通。比如是合规，在业务运行中，哪些环节控制合规，用IT控制，还是人工控制，控制基本状况如何等等。这些内容决定了审计基本目标围绕战略执行的问题，也为审计资源做了基本规划。
保证战略的落地方案
配合战略，常常要制定新的工作内容，组建工作团队。对这些新的工作设置，需要询问，请注意是询问，如何设计架构、职责、工作内容等等。并讨论，这些新建立的工作中，审计可以配合其执行，哪怕是个吓唬人的事，也是可以做的。
需要对限制的资源条件，双方形成共识
在工作量和工作技能等方面的限制，也限制了审计可做的事情的深度和广度。这个讨论，也是再次对战略中最重要的内容进行再次确认。
在实际制定工作中，还要做到几个事或者说思考和准备好几个事。
1、 足够了解战略，能做到脱稿跟对方谈他们的战略；
2、 用双方能听懂的话进行沟通。风险是个很好的共同语言。用风险来对话，用那些可能影响战略目标的因素作为沟通主要脉络。
3、 用定量的定性分析，极差 差 一般 好 极好。
有些方面的审计内容，不是包括在战略中的，象平台化的部门、共有的一些重要内容，比如集中管理的采购、IT部门、信息安全等等。这类的工作，要根据公司实际情况进行梳理。有的是一个部门，有的是一堆事务散落在各个部门中。要把这些内容拿出来，评估出影响程度，这就是我们说的风险评估一下。把结果跟责任部门讨论，并取得共识。这里不在详述，做计划时候不要遗漏。
此外工作计划要长短结合。要基本思考成熟未来3年的审计工作在公司内的发展情况，预计某些可能发生的变化，做好技能准备，用审计、培训、日常交流等对各部门做一定的新工作内容方面的熏陶，配合公司审计工作上一个新台阶。这个工作最好能列出事务性的内容。为了未来的事后审计，现在做某些事前、事中的安排。
基本这样就形成了一个可执行的编制年度审计计划的方法。希望明年的计划，我能做的更有针对性，更好地利用有限资源审计最有价值的内容。
— THE END—
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