集团科技体系改革下大院大所组织转型案例Ⅰ：组织架构的多级设计逻辑与过程
（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
……
（未完，待续）
中电院的组织转型过程，同时也是所在集团第一轮科技体系构造的过程。实际上，我国众多院所和集团在科技体系构造上都有与之相似的经历（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。
案例院所基本情况
中电院（化名）1952年成立，1300多人。原是部属大型院所，2000年由事业单位转制为科技型企业，2006年作为全资子公司重组进入某央企集团。
当时该集团科技研发力量极其匮乏，作为集团内唯一院所，中电院成为集团科技研发体系核心构成，并被赋予新的战略定位与发展方向：一个中心，两个并重——围绕集团发展大局“以服务集团公司发展建设为中心”，坚持“研究、开发与设计咨询并重”和“合约型与助手型并重”。这意味着：中电院从服务全行业转为重点向集团提供技术研发和支撑服务；从以工程设计为主向研究、开发与设计咨询并重方向转变；从以市场化业务为主向合约型加助手型方向转变。
继资产重组、行政重组后，为支撑集团业务布局和科技体系建设，该院2008年将总部从洛阳迁至北京，并计划将原洛阳总部改为分公司，开启了内部组织转型的序幕。
【评注】该院的新战略定位和组织转型背景，具有第一轮集团科技体系构建的典型特征。1999年我国科研体制改革后，很多大型院所下放到地方并成为服务全行业的市场主体，为适应市场化竞争痛苦转型；当时大型集团（无论是央企还是地方国企）自身具备科技研发力量的很少，2005年后很多大型院所陆续重组进入国企集团，并作为其构建科技研发体系的重要平台，被寄予很高期望。
进入集团后，这些院所面临由原来服务全行业的科研业务、设计业务或试制业务等转为主要服务特定集团的研发工作，但很多集团的发展模式尚未转型，其研发需求与研发投入模式不足以支撑这一转变——结果导致越是研究力量强、专业范围广、行业地位高的院所，这种错位造成的转型困境越突出。它也直接导致第一轮科技体系构造的普遍失利，和2012年以来第二轮科技体系构造方式兴起——借助国家高端人才计划等各类政策支持，以新建方式构建集团直属的、基础性、实体化中央研究院，并与现有院所、子公司技术力量组成多级研发体系……
（未完，待续）
【上海复斯管理咨询公司-FUTH企业创新发展】 #科技创新 #科研院所 #设计院 #组织设计
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中电院的组织转型过程，同时也是所在集团第一轮科技体系构造的过程。实际上，我国众多院所和集团在科技体系构造上都有与之相似的经历（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。
案例院所基本情况
中电院（化名）1952年成立，1300多人。原是部属大型院所，2000年由事业单位转制为科技型企业，2006年作为全资子公司重组进入某央企集团。
当时该集团科技研发力量极其匮乏，作为集团内唯一院所，中电院成为集团科技研发体系核心构成，并被赋予新的战略定位与发展方向：一个中心，两个并重——围绕集团发展大局“以服务集团公司发展建设为中心”，坚持“研究、开发与设计咨询并重”和“合约型与助手型并重”。这意味着：中电院从服务全行业转为重点向集团提供技术研发和支撑服务；从以工程设计为主向研究、开发与设计咨询并重方向转变；从以市场化业务为主向合约型加助手型方向转变。
继资产重组、行政重组后，为支撑集团业务布局和科技体系建设，该院2008年将总部从洛阳迁至北京，并计划将原洛阳总部改为分公司，开启了内部组织转型的序幕。
【评注】该院的新战略定位和组织转型背景，具有第一轮集团科技体系构建的典型特征。1999年我国科研体制改革后，很多大型院所下放到地方并成为服务全行业的市场主体，为适应市场化竞争痛苦转型；当时大型集团（无论是央企还是地方国企）自身具备科技研发力量的很少，2005年后很多大型院所陆续重组进入国企集团，并作为其构建科技研发体系的重要平台，被寄予很高期望。
进入集团后，这些院所面临由原来服务全行业的科研业务、设计业务或试制业务等转为主要服务特定集团的研发工作，但很多集团的发展模式尚未转型，其研发需求与研发投入模式不足以支撑这一转变——结果导致越是研究力量强、专业范围广、行业地位高的院所，这种错位造成的转型困境越突出。它也直接导致第一轮科技体系构造的普遍失利，和2012年以来第二轮科技体系构造方式兴起——借助国家高端人才计划等各类政策支持，以新建方式构建集团直属的、基础性、实体化中央研究院，并与现有院所、子公司技术力量组成多级研发体系……
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【上海复斯管理咨询公司-FUTH企业创新发展】 #科技创新 #科研院所 #设计院 #组织设计
