这个 100 万项目虽靠 “内外合力、客情破局、差异化攻击” 逆势拿单，但复盘时发现，成功背后藏着 3 个容易被忽略的隐性问题 —— 这些问题若没规避，可能让结果反转；不断优化，比单纯复制成功经验更有借鉴意义。
一、资源投入：
项目测试期，为突破新业务，直接拉产品老板站台、调配核心资源优先响应 —— 这是赢下推荐权的关键，但复盘发现：100 万项目的资源，几乎赶上了 300 万项目。
潜在问题：若当时多个业务项目启动，这种 “单点重兵” 会导致资源分配失衡，甚至拖垮其他更有潜力的项目。
改进方向：后续做业务突破，要先画 “资源投入阈值”—— 比如小项目只对接产品经理而非老板，核心资源聚焦 “测试关键节点”，而非全程饱和投入，避免 “高射炮打蚊子”。
二、客情依赖：
投标期能拿到采购的 “内部消息”，全靠个人积累的私交 —— 但这是把 “项目生死” 绑在单一联系人身上：若当时采购轮岗、或对方不愿透露信息，可能连运作的机会都没有。
潜在问题：个人客情不稳定，且无法复用到团队其他项目；一旦关键人变动，前期铺垫全归零。
改进方向：后续把 “个人客情” 转化为 “组织级客情”—— 比如投标前不仅维护采购，还同步对接业务端负责人、技术评审员，甚至邀请客户多角色参与产品沟通会，让客户团队多个节点认可我们，而非只靠某个人的 “人情”。
三、风险预判：
运作期靠 “攻对手风险点” 说服采购和业务，但没预判到 “采购与技术的意见对立”—— 最后要拉老板开会定夺，其实是走了弯路。
潜在问题：当时只盯着 “打败对手”，却没提前摸清客户内部的决策分歧（采购怕担责、技术重方案、业务重推荐），若对方老板不拍板，可能陷入僵持。
改进方向：下次项目运作，要在 “找对手弱点” 前，先画 “客户内部决策地图”—— 明确每个角色的核心诉求（采购要风险低、业务要好用、技术要稳定），针对不同角色提前准备沟通话术，比如提前跟技术同步 “我们方案的稳定性数据”，避免后期因技术反对卡壳。
最后：TOB 销售的 “反思”，比 “成功经验” 更值钱
这个项目的成功，有运气（采购透信息、对手有明显弱点），也有必然（资源、客情、差异化）。但反思后更清晰：真正的高手，不是每次都能 “逆风翻盘”，而是通过复盘把 “运气成分” 转化为 “可控动作”，这样才能在下次遇到更难的项目时，少走弯路、更稳拿单。
#大客户销售 #销冠 #销售 #销售秘诀 #销售技巧 #销售话术
一、资源投入：
项目测试期，为突破新业务，直接拉产品老板站台、调配核心资源优先响应 —— 这是赢下推荐权的关键，但复盘发现：100 万项目的资源，几乎赶上了 300 万项目。
潜在问题：若当时多个业务项目启动，这种 “单点重兵” 会导致资源分配失衡，甚至拖垮其他更有潜力的项目。
改进方向：后续做业务突破，要先画 “资源投入阈值”—— 比如小项目只对接产品经理而非老板，核心资源聚焦 “测试关键节点”，而非全程饱和投入，避免 “高射炮打蚊子”。
二、客情依赖：
投标期能拿到采购的 “内部消息”，全靠个人积累的私交 —— 但这是把 “项目生死” 绑在单一联系人身上：若当时采购轮岗、或对方不愿透露信息，可能连运作的机会都没有。
潜在问题：个人客情不稳定，且无法复用到团队其他项目；一旦关键人变动，前期铺垫全归零。
改进方向：后续把 “个人客情” 转化为 “组织级客情”—— 比如投标前不仅维护采购，还同步对接业务端负责人、技术评审员，甚至邀请客户多角色参与产品沟通会，让客户团队多个节点认可我们，而非只靠某个人的 “人情”。
三、风险预判：
运作期靠 “攻对手风险点” 说服采购和业务，但没预判到 “采购与技术的意见对立”—— 最后要拉老板开会定夺，其实是走了弯路。
潜在问题：当时只盯着 “打败对手”，却没提前摸清客户内部的决策分歧（采购怕担责、技术重方案、业务重推荐），若对方老板不拍板，可能陷入僵持。
改进方向：下次项目运作，要在 “找对手弱点” 前，先画 “客户内部决策地图”—— 明确每个角色的核心诉求（采购要风险低、业务要好用、技术要稳定），针对不同角色提前准备沟通话术，比如提前跟技术同步 “我们方案的稳定性数据”，避免后期因技术反对卡壳。
最后：TOB 销售的 “反思”，比 “成功经验” 更值钱
这个项目的成功，有运气（采购透信息、对手有明显弱点），也有必然（资源、客情、差异化）。但反思后更清晰：真正的高手，不是每次都能 “逆风翻盘”，而是通过复盘把 “运气成分” 转化为 “可控动作”，这样才能在下次遇到更难的项目时，少走弯路、更稳拿单。
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