这些年，我经历过不少制造业公司，规模从2万人+到70万人+不等。有一个现象非常普遍：
组织调了好几轮，反而比原来更乱了。
老板会说：
“我们不是没招人”
“干部也培训了”
“咨询公司也请过”
最后一句往往是：
“是不是我们管理能力不行？”
说一句可能不太好听的实话：
? 大多数情况下，真不是能力问题。
一、先说结论：组织越调越乱，常见不是这三种原因，不是因为：
①管理者不努力
②干部不专业
③中层不配合
而是因为一开始就调错了“对象”。
很多公司，把组织调整，当成了解决所有问题的万能钥匙。
二、最常见的第一个误区：用“组织结构”解决“业务不清晰”，这是我见过最多的一种情况。
业务方向还在反复摇摆：产品到底主打哪个？
是冲规模，还是先保利润？是以技术驱动，还是以客户驱动？
这些问题没想清楚，
就开始：合并部门、新设中心、改汇报关系
结果就是一句话：
组织天天在变，但业务方向天天不稳。
最后组织只能越来越复杂，因为：
今天为 A 业务设的部门，明天为了 B 方向又加一层协调
? 不是组织不行，是业务没定，组织无从谈起。
三、第二个误区：把“人效问题”当成“编制问题”
很多老板都会说一句话：
“人太多了，人效低。”
于是开始：
①减编制
②合并岗位
③一人多岗
但很少有人先认真问一句：
“低人效，到底是没人干活，还是活没分清？”
我经历过的公司就有：同一件事 3 个部门都在管、关键问题反而没人拍板、KPI 看起来很全，但责任不清。这种情况下，即使裁掉一半人，组织依然会乱，只是换一种乱法。
四、第三个误区：一上来就“重构组织”，但没先做判断，很多组织调整失败，不是方向错，而是节奏错。
正确顺序应该是：
1️⃣ 判断问题是不是组织问题
2️⃣ 判断是“结构问题”还是“角色问题”
3️⃣ 再决定是微调，还是重构
但现实中经常是：
“感觉组织不顺 → 直接大改”
结果就是：
①关键人才不稳
②管理成本上升
③内耗反而加剧
五、那什么情况下，组织调整才真的有效？
我自己的一个基本判断标准是：
如果不用改组织，也能通过“职责清晰 + 决策前移”解决 70% 问题，那就先别急着动组织。
真正值得动组织的，往往是这三种情况：
①业务方向已经明确，但执行总是跑偏
②关键岗位长期扯皮，没有唯一责任人
③管理层决策层级明显拖慢业务
（未完待续 ）
组织调了好几轮，反而比原来更乱了。
老板会说：
“我们不是没招人”
“干部也培训了”
“咨询公司也请过”
最后一句往往是：
“是不是我们管理能力不行？”
说一句可能不太好听的实话：
? 大多数情况下，真不是能力问题。
一、先说结论：组织越调越乱，常见不是这三种原因，不是因为：
①管理者不努力
②干部不专业
③中层不配合
而是因为一开始就调错了“对象”。
很多公司，把组织调整，当成了解决所有问题的万能钥匙。
二、最常见的第一个误区：用“组织结构”解决“业务不清晰”，这是我见过最多的一种情况。
业务方向还在反复摇摆：产品到底主打哪个？
是冲规模，还是先保利润？是以技术驱动，还是以客户驱动？
这些问题没想清楚，
就开始：合并部门、新设中心、改汇报关系
结果就是一句话：
组织天天在变，但业务方向天天不稳。
最后组织只能越来越复杂，因为：
今天为 A 业务设的部门，明天为了 B 方向又加一层协调
? 不是组织不行，是业务没定，组织无从谈起。
三、第二个误区：把“人效问题”当成“编制问题”
很多老板都会说一句话：
“人太多了，人效低。”
于是开始：
①减编制
②合并岗位
③一人多岗
但很少有人先认真问一句：
“低人效，到底是没人干活，还是活没分清？”
我经历过的公司就有：同一件事 3 个部门都在管、关键问题反而没人拍板、KPI 看起来很全，但责任不清。这种情况下，即使裁掉一半人，组织依然会乱，只是换一种乱法。
四、第三个误区：一上来就“重构组织”，但没先做判断，很多组织调整失败，不是方向错，而是节奏错。
正确顺序应该是：
1️⃣ 判断问题是不是组织问题
2️⃣ 判断是“结构问题”还是“角色问题”
3️⃣ 再决定是微调，还是重构
但现实中经常是：
“感觉组织不顺 → 直接大改”
结果就是：
①关键人才不稳
②管理成本上升
③内耗反而加剧
五、那什么情况下，组织调整才真的有效？
我自己的一个基本判断标准是：
如果不用改组织，也能通过“职责清晰 + 决策前移”解决 70% 问题，那就先别急着动组织。
真正值得动组织的，往往是这三种情况：
①业务方向已经明确，但执行总是跑偏
②关键岗位长期扯皮，没有唯一责任人
③管理层决策层级明显拖慢业务
（未完待续 ）
