之前给大家系统性地梳理过企业战略部门的职能分工与核心工作，今天分享个大家普遍很关心的问题，战略岗的职业发展怎么样⁉️
是的，战略研究、战略规划做久了，总归要落实到下一步的执行，这也是战略岗从长期发展来说必须要考虑的问题，主抓战略投资？主抓战略运营？还是更直接地深入到业务中去？这三条战略岗最常见的职业发展路径，究竟应该如何选择？分享一些自己的考虑
很多人会选择主攻战略投资，觉得干投资高大上，美其名曰“资本运作”，写到简历里瞬间华丽。但于我个人而言，当下不会再选择这条路，原因有二：
（1）几年前我在上家单位做过几年投资，那算是投资光景很好的几年，自己也参与落地了几个不错的项目，相关的经验和工作成就反正是攒差不多了。而现在的单位，投资方向越来越专，技术性要求越来越高，商科生难免碰到不少专业知识和行业资源上的瓶颈，在投前工作方面很多时候只能作为打配合的角色很难被看见，且来来去去做的还是以前的那些事。
（2）这几年的投资是真的不好做，一级市场的现状如何大家应该在各种文章和笔记中也都看到了，跟过往搞投资的朋友们交流下来，大多反应也都是投后扯皮的扯皮，投前瞎折腾的瞎折腾，剩下的能转型的也都转型了。
第二类战略运营嘛，听起来的确是个好东西，权力大，说话大声，定目标、定任务、定考核、盯进度、盯绩效、组会议、给意见，通通都是高高在上的权力角色。但实际上面临的是各种单位部门的推诿、无视、不服、矛盾……毕竟这个角色需要打交道的都是领导，都是人精，听起来权力在握，到最后，事情协调不好、目标设置不合理、资源争取不到位、信息沟通不顺畅、内容汇报不到位，头上的锅接都接不过来。
第三类充当BP深入业务，这应该是当下个人倾向的一条路，之前笔记中也给大家介绍过，现在各家企业的战略越来越BP化了，特别是大厂集团尤为明显，毕竟支撑公司长久发展的终归是业务，战略落地支持业务也是天经地义。有了战略的几年经验和宏观视角后，聚焦到具体的业务线发展规划，目标任务拆解，提供行业案例、市场资讯参考，进行经营分析与提供业务发展建议，甚至于直接参与到具体业务项目的论证与合作洽谈中，实际去处理对外业务中的人情世故，你会发现那是完完全全不同的另一片天地，对于敢于尝新突破的ENFP来说，应该这会是更有趣的一番体验。回头再详细给大家介绍下战略bp的一些新体验～
#战略 #战略咨询
是的，战略研究、战略规划做久了，总归要落实到下一步的执行，这也是战略岗从长期发展来说必须要考虑的问题，主抓战略投资？主抓战略运营？还是更直接地深入到业务中去？这三条战略岗最常见的职业发展路径，究竟应该如何选择？分享一些自己的考虑
很多人会选择主攻战略投资，觉得干投资高大上，美其名曰“资本运作”，写到简历里瞬间华丽。但于我个人而言，当下不会再选择这条路，原因有二：
（1）几年前我在上家单位做过几年投资，那算是投资光景很好的几年，自己也参与落地了几个不错的项目，相关的经验和工作成就反正是攒差不多了。而现在的单位，投资方向越来越专，技术性要求越来越高，商科生难免碰到不少专业知识和行业资源上的瓶颈，在投前工作方面很多时候只能作为打配合的角色很难被看见，且来来去去做的还是以前的那些事。
（2）这几年的投资是真的不好做，一级市场的现状如何大家应该在各种文章和笔记中也都看到了，跟过往搞投资的朋友们交流下来，大多反应也都是投后扯皮的扯皮，投前瞎折腾的瞎折腾，剩下的能转型的也都转型了。
第二类战略运营嘛，听起来的确是个好东西，权力大，说话大声，定目标、定任务、定考核、盯进度、盯绩效、组会议、给意见，通通都是高高在上的权力角色。但实际上面临的是各种单位部门的推诿、无视、不服、矛盾……毕竟这个角色需要打交道的都是领导，都是人精，听起来权力在握，到最后，事情协调不好、目标设置不合理、资源争取不到位、信息沟通不顺畅、内容汇报不到位，头上的锅接都接不过来。
第三类充当BP深入业务，这应该是当下个人倾向的一条路，之前笔记中也给大家介绍过，现在各家企业的战略越来越BP化了，特别是大厂集团尤为明显，毕竟支撑公司长久发展的终归是业务，战略落地支持业务也是天经地义。有了战略的几年经验和宏观视角后，聚焦到具体的业务线发展规划，目标任务拆解，提供行业案例、市场资讯参考，进行经营分析与提供业务发展建议，甚至于直接参与到具体业务项目的论证与合作洽谈中，实际去处理对外业务中的人情世故，你会发现那是完完全全不同的另一片天地，对于敢于尝新突破的ENFP来说，应该这会是更有趣的一番体验。回头再详细给大家介绍下战略bp的一些新体验～
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