善于管理，可以成为商业精英。但懂得经营，才是企业真正需要的人才。
国泰道合创始人兼CEO、中国企业敏捷研究院院长陈毅贤，在过去的5年时间里，带领团队服务了100多家不同经营规模的企业。湛庐邀请了陈毅贤开设了《如何成为经营人才》这门课，他将自己关于经营的思考、方法与案例工具分享给你，教你用第一性原理去找到本质问题，找到复杂问题的底层规律。
而陈毅贤老师也提到，他最近在和一些管理者朋友交流的时候，很多人都提到了对自己未来职业规划的迷茫。这些人在自己公司中大多已经身居高位，虽然还有继续晋升的意愿，但却找不到未来的目标在哪，提升的方向在哪。
今天，湛庐君在这里将他对于未来企业需要的人才和人才系统的思考与见解分享给你，为你找到正确的路，成为未来行业需要的人才。
经营自己
和经营企业底层逻辑有相同之处
我多年职场创业的经验就是，每个人就是经营一家以自己名字命名的公司，你的名字就是你自己这家公司的品牌。因此，就像一家企业的发展规律和问题一样，自己都会遇到，比如：
“我”自己这家公司，能提供什么产品或价值？客户群是哪些公司？
“我”这家公司的SWOT分析是什么？哪块是我的优势、劣势？
“我”这家公司的自身资源也很有限，我所提供的产品或服务，跟市场上其他的竞争对手有什么区别？
“我”所提供的价值，是否很容易被替代？
等等……
根据这样的思路，比如：
我是营销专家，正在为别的企业打工，那么这么多年营销方法浪潮的不断更新(从线下营销到整合市场营销，再到数字化营销比如新媒体、直播等等），我能否保持自己的知识技能能够跟得上？我如何能让我所在的企业觉得我很难被替代？
所以就像每个企业都有发展周期一样，每个人在市场上也有发展周期，也会逐渐遇到瓶颈，需要突破。
如果能参考企业经营的思路来思考自己的职场、人生如何经营，可能就会更加通透。
经营人才
个人职业规划的未来方向
在《像经营企业一样经营自己》这本书中有这样一个观点，人们可以参考企业战略规划的模式来为自己制定个人职业规划。
战略规划是一项缜密且系统的工作，企业需要考虑环境、期望与目标、资源和能力、愿景、执行、发展方向、组织、能力提升、自我管理变革等各种不同要素，最终确定未来5年的发展战略。
作为企业的员工，也要像规划战略一样，去严谨地设计自己个人的职业规划，考虑很多不同的元素，比如企业外部环境的变化、对自己的期许、个人的能力、企业未来的业务方向等等。
综合考量，严谨规划，这一点没有任何问题。但除此之外，我认为：
个人的职业规划，可以从战略规划中借鉴的，更重要的是方向。战略规划，通常决定了企业未来一定时间内的发展方向。
而随着企业战略目标的转移，对于组织，以及构成组织的各层级员工，自然也会产生新的要求。而一个合理的个人职业规划，自然也要迎合这种变化，才能及时把握“上位”的机会。
那么，企业员工具体应该向什么方向去发展？
不同的企业有不同的战略规划，对于员工的要求，也大相径庭。但多年陪跑企业的经历，也让我们从众多个性化答案中，找到了一些共性。
我们都知道，在很多企业里，员工会被划分成两种序列：
一种是专业人才，也就是P序列；
另一种是管理人才，也就是M序列。
之所以进行这样的设计，主要有三个原因：
明确的定位，让员工能够在他最擅长的领域工作和成长；
清晰的责权，让员工能够在一定的边界里发挥执行力；
有效的激励，能够让员工为了更高的职级和薪酬释放活力。
这种模式看似解决了“干什么、怎么干、谁来干”的问题，但究竟谁在对经营结果，对最终的经营结果负责呢？
好像只有老板和合伙人。
很多企业之所以按部就班地运转，每个部门都顺利完成自己的绩效，但最终企业的利润却“难以启齿”，就是因为各个部门的管理者，缺少对最终经营结果的关注。
为了解决这些问题，现在很多企业都在推行敏捷组织变革。
简单来说，就是把企业的经营切分成一个个“阿米巴”组织，然后交给一个个负责人去独立核算、管理。这样一来，每个敏捷经营单元的负责人，都要承担经营的责任，并带领自己的团队拿到最终结果，从而确保企业能够获取足够的利润。
单纯的“工具型”员工——只能被动执行命令，不能主动适应形势，显然无法承担这样的重任。
最简单的例子：
一门心思做研究的技术人员，或许会创造某个领域的突破，但未必会为企业带来充足的收益；
只有懂市场、懂经营的技术部门负责人，才能真正开发出符合市场需求，符合消费者需要的技术和产品。
所以，“经营人才”才是当下企业所需要的，能够承担敏捷经营单元负责人重任的关键人才。
经营人才，虽然不是企业的老板，却能够像老板一样思考和行动。他们既懂业务，坚定地知道目标是什么、在哪里、如何实现；同时又能管理，积极地调整队形、搜罗人才、激发战斗力。
经营人才的四项修炼
说到这里，相信很多人会提出一个新的问题：如何培养，或者成为经营人才呢？
“能力越大，责任越大”。
这句话也可以反过来理解：想要获得更高的职位，承担更大的责任，要具备更强的能力。
所以，成为经营人才，基础的原则是：
要像“羊”一样修炼——不断前进，不断探索，不放过任何能够入口的食物。“即使是悬崖峭壁上的草，只要能吃到，就要努力去吃。”
至于具体应该“吃”些什么？我们从过去的经验中，总结出四项关键修炼：
第一，强化业务策划能力。
我们常说，一眼看到事物本质的人，终究会和花很长时间都看不透本质的人，有着不同的结果。
所以经营人才，必须能够深刻理解业务，理解客户。
其实就是要弄明白你们公司做的到底是什么生意，你的客户是谁，企业能够为客户提供什么产品或服务，企业通过什么渠道把产品或服务卖给客户？
在了解业务和客户的基础上，为了保证业务的正常开展，你还要在内部协同方面下一些功夫。
尤其是金字塔型、职能式的组织里，一线部门的市场、销售，和财务、人力等后台部门之间常常会存在沟通不畅的问题。
这种问题，其实并没有绝对的谁对谁错，因为经营业务本来就是一个动态平衡的过程，公司既要拿下客户，也要保证赚钱。
所以，一个经营人才，你必须让自己走出单一的立场，站在更高维度来看待业务，做到换位思考，更好地满足客户需求，并且推进内部协同。
第二，强化业务算赢能力。
做业务是一个充满不确定性的过程，靠的不是“爱拼才会赢”，而是“精打细算才会赢”。
很多企业在KPI完成，甚至超额完成的情况下，还是会亏损，就是因为没有算赢。
作为一名管理者，如果他对自己部门的经营数据完全说不清楚；
作为销售操盘手，说不清楚自己部门产生的利润、成本、ROI等等数据；
作为营销推广人员，说不清楚预算花费数据情况、ROI等；
作为人力资源部门，说不清楚每个部门的ROP(人力资源投产比）等等，就没法去真正做到扛起经营责任。
算赢能力的首要前提是：
具有“全要素核算意识”，将收入分成外部收入、内部收入；
成本分为外部成本、内部成本和平台成本；
费用分为固定费用、可变费用、风险计提和资金利息；
税金也按照增值税、所得税、印花税和附加税来划分。
经过这样清晰的全要素核算，对于所有的经营要素的数字和占比心知肚明，才能做到真正把责任压实、把责任扛起来。
第三，强化精益改善能力。
经营的本质是“收入最大化，费用最小化”，那么“精益改善”的本质可以说是“价值最大化，浪费最小化”，也就是用最少的成本，创造最多的价值。
一方面，你要跳出流程桎梏和官僚主义，找到更直接有效的、更贴合客户的解决方案；
另一方面，你要时刻记住，最终的经营结果才是锚点，任何对盈利无价值的环节和流程都可以改善，甚至抛弃。
第四，强化团队激活能力。
经营人才就像是小CEO，不仅要学会依靠团队的力量，更重要的是要让大家凝聚在一起，激活团队，让更多的人为了经营结果而奋斗。
打仗是对团队最好的锻炼，带领团队打胜仗是最好的领导力。
通过硬仗，把里程碑竖起来，把任务说清楚，把团队串起来，把士气调动起来。
这样一场一场打下来，全年的目标才有保障，才能历练出一直能打胜仗的团队。
随着企业的不断发展，组织规模的持续扩大，为了解决内部组织臃肿、官僚化的问题，为了应对外部生态圈、渠道、供应商等等各种合作伙伴对组织边界和组织能力提出的更大的挑战，敏捷组织变革已经是大势所趋。
这对于企业的员工来说，既是挑战，也是机会。
如果你对自己未来的职业愿景，只是随遇而安，甘于平庸的话，你可以选择躺平。
但如果，你希望自己能够站上更高的舞台，施展自身的才华，那就赶紧抓住这个机遇，把成为经营人才，写进你未来5年的职业规划中，然后付诸实践。
当然，对于企业经营者来说，这同样是一次难得的机遇。
当你能够筛选、培养出足够多的经营人才，自然能够支撑更多的敏捷经营单元；而有了更多的组织终端对经营结果负责，利润倍增不是难事。
如果你对如何成为经营人才以及如何挑选经营人才感兴趣，现在下单陈毅贤老师的《如何成为经营人才》！
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