（接上）
12年～15年：08年这次组织调整，虽取得了明显效果，但问题也出来了：由于都是独立的利益主体，同时经济关系没来得及理顺，加注泵事业部不愿将技术成果转化给车辆事业部，导致第三代车辆产品没能同时在低温工程技术上应用到最新创新技术；另外，这期间由于重点放在机器人产品上，已出现的第三代液压技术成果很长时间也未能向车辆产品上运用（涉及一系列产业化和生产技术问题，工作量很大）。实际上，市场上同类优秀产品还继续在多个技术领域上创新，所以使得A公司的车辆产品从09年末开始，销售势头就有所减弱，到11年时问题变得愈发严重。
为解决多项技术和多个产业之间的结合问题，该公司在11年末又实施了一次组织变革，形成“一个中心+三个事业部”的组织架构：成立技术中心，负责所有产品的技术研发工作；事业部只是业务运营单位，仅负责生产和销售；将特种机器人业务从车辆事业部中独立出来，成立新的事业部——机器人事业部。
然而，这次组织调整之后，更大的管理问题紧接着就出来了：技术中心优秀研发人员的收入甚至低于普通销售人员，两类人员的对立情绪很大；技术中心和事业部是一对多的关系，对市场反馈和业务部门提出的要求缺乏理解和响应，技术服务很难满足产业需要……正是由于这种严重缺乏管理配套所产生的问题，导致产研结合问题不仅没解决，而且还进一步恶化，以至于：连续三年，没有技术成果、没有产品升级！
【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】 #产研结合 #案例 #科技创新
12年～15年：08年这次组织调整，虽取得了明显效果，但问题也出来了：由于都是独立的利益主体，同时经济关系没来得及理顺，加注泵事业部不愿将技术成果转化给车辆事业部，导致第三代车辆产品没能同时在低温工程技术上应用到最新创新技术；另外，这期间由于重点放在机器人产品上，已出现的第三代液压技术成果很长时间也未能向车辆产品上运用（涉及一系列产业化和生产技术问题，工作量很大）。实际上，市场上同类优秀产品还继续在多个技术领域上创新，所以使得A公司的车辆产品从09年末开始，销售势头就有所减弱，到11年时问题变得愈发严重。
为解决多项技术和多个产业之间的结合问题，该公司在11年末又实施了一次组织变革，形成“一个中心+三个事业部”的组织架构：成立技术中心，负责所有产品的技术研发工作；事业部只是业务运营单位，仅负责生产和销售；将特种机器人业务从车辆事业部中独立出来，成立新的事业部——机器人事业部。
然而，这次组织调整之后，更大的管理问题紧接着就出来了：技术中心优秀研发人员的收入甚至低于普通销售人员，两类人员的对立情绪很大；技术中心和事业部是一对多的关系，对市场反馈和业务部门提出的要求缺乏理解和响应，技术服务很难满足产业需要……正是由于这种严重缺乏管理配套所产生的问题，导致产研结合问题不仅没解决，而且还进一步恶化，以至于：连续三年，没有技术成果、没有产品升级！
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