某团商分，号称互联网商分界的扛把子。外界对它的固有印象：商分话语权强、分析可落地、商分体系完善，所以很多职位对于某团商分的简历有偏爱。但面一圈下来发现和想象中不一样核心原因在于某团商分的体系太完善了，所以把很多角色做了切割，候选人往往只负责一小块，而没有全局视角
某团商分大团队，往往会分为这么几个小组：
经营分析组，服务的对象往往是业务1号位甚至更高层。会产出定期的经分报告、承接专题分析、复盘，也会承接老板派下来的业绩目标拆解等。这其实和大部分公司的商分本质无差，向上管理/服务为主
绩效相关，某团的到店、到家、快买优等多条业务线都有大量的一线销售人员，他们的目标设定、评估指标、绩效方案制定和宣贯等。在大多数公司，这个职能会放在HR的COE团队。（我觉得COE比HRBP要有意思多了）
某团这个team和业务中台的销运团队的配合会很多。商分负责制定大的绩效方案，销运负责拆解到每个一线团队，以及上传下达。所以商分leader转做销运leader的案例也有
补贴策略&费用投放相关。某团的很多业务线同样面临着给用户发券的场景，如何使补贴的ROI更高，涉及到在什么时间、什么消费场景、给哪些用户、补贴的金额、补贴的形态等。也会用到一定的数分建模能力
战略行研等：负责竞品调研、行业调研、承接业务课题等
那么某团商分L8的认可度如何
L8分为实线带人和不带人两种。（虚线带人=不带人）。每个小组的小组长，大部分依旧是L8。当然组内的大头兵，也是L8。所以L8也要区分是否实线带人
实线带人的L8是有机会跳到中厂，成为商分负责人的。大头兵L8建议内部找机会先实线
某团商分的几个组，如果在其中2-3个组有个轮岗，比如既会向上汇报的经营分析，又会补贴策略制定，那就是极强的 当然绩效制定这块也很核心，但很多公司设在了hr体系里
为什么很多某团商分候选人，面试感觉差强人意
核心是只局限在某一种商业场景里、只负责某一块业务，缺乏了宏观视角。所以Junior阶段加入某团商分，如果有跨组轮岗机会也是不错的
#互联网商分 #商分面试 #某团商分 #商分面试准备 #某团L8
某团商分大团队，往往会分为这么几个小组：
经营分析组，服务的对象往往是业务1号位甚至更高层。会产出定期的经分报告、承接专题分析、复盘，也会承接老板派下来的业绩目标拆解等。这其实和大部分公司的商分本质无差，向上管理/服务为主
绩效相关，某团的到店、到家、快买优等多条业务线都有大量的一线销售人员，他们的目标设定、评估指标、绩效方案制定和宣贯等。在大多数公司，这个职能会放在HR的COE团队。（我觉得COE比HRBP要有意思多了）
某团这个team和业务中台的销运团队的配合会很多。商分负责制定大的绩效方案，销运负责拆解到每个一线团队，以及上传下达。所以商分leader转做销运leader的案例也有
补贴策略&费用投放相关。某团的很多业务线同样面临着给用户发券的场景，如何使补贴的ROI更高，涉及到在什么时间、什么消费场景、给哪些用户、补贴的金额、补贴的形态等。也会用到一定的数分建模能力
战略行研等：负责竞品调研、行业调研、承接业务课题等
那么某团商分L8的认可度如何
L8分为实线带人和不带人两种。（虚线带人=不带人）。每个小组的小组长，大部分依旧是L8。当然组内的大头兵，也是L8。所以L8也要区分是否实线带人
实线带人的L8是有机会跳到中厂，成为商分负责人的。大头兵L8建议内部找机会先实线
某团商分的几个组，如果在其中2-3个组有个轮岗，比如既会向上汇报的经营分析，又会补贴策略制定，那就是极强的 当然绩效制定这块也很核心，但很多公司设在了hr体系里
为什么很多某团商分候选人，面试感觉差强人意
核心是只局限在某一种商业场景里、只负责某一块业务，缺乏了宏观视角。所以Junior阶段加入某团商分，如果有跨组轮岗机会也是不错的
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