在国企做信息化工作，只有一个字——累
做了六年的跟财务有关的信息化工作了，项目也启动了不少，去外面学习交流也听过不少，看着公司各种请别人来做管理咨询，每次好像都是下定了某种决心，兴师动众大张旗鼓，可是最后的效果呢？是财务人员越来越繁重的工作量，还是越来越多口径各不统一的数据。国企的信息化到底应该往哪走才是正路？
做信息化的目的已经是为了完成而完成，说不上失败，但也只不过是?上雕花，臭鱼烂虾。你想想，到底是哪里不对？
有一个高赞回答说。
1. 目标错了：“做”是目标，而不是“用”。 这是最根本的原因。一个信息化项目，立项的目的是什么？是为了解决某个业务痛点吗？不是。是为了响应集团某个号召、为了完成某个领导交办的任务、是为了年底报告里有东西可写。项目的考核指标是“系统是否按时上线”，而不是“上线后财务人员的工作效率是否提升了20%”。只要系统上线了，领导就能去汇报功劳了，项目就算“成功”了。至于上线后好不好用，数据对不对，有没有人愿意用，那都是次要问题，甚至是没人关心的问题。你的感觉没错，信息化已经沦为了一个政治任务，而不是一个管理工具。
2. 权力错了：谁拍板，谁说了算？
一个财务系统，按理说应该是财务部最有发言权。但实际上呢？拍板的是大领导，他可能一年都登不了一次系统，他关心的是界面好不好看，驾驶舱够不够炫，能不能在大会上展示。具体实施呢，是IT部门主导，IT关心的是技术架构、是安全、是能不能跟现有系统集成。而真正每天在系统里录凭证、出报表的基层财务人员，他们的意见有人听吗？他们的需求在立项时就被简化成了几句干巴巴的话，在实施过程中因为“定制化成本高”、“不符合标准流程”而被忽略。使用系统的人没有决策权，有决策权的人不使用系统。 这能好用吗？
3. 流程错了：把错误的旧流程“固化”到新系统里。
上信息化之前，公司有没有先做流程梳理和优化？很少。大部分情况是，咨询公司画了一堆精美的PPT，然后把现在乱七八糟、充满特例、需要各种线下沟通的流程，原封不动地搬到了新系统里。结果是什么？以前填一张纸质单据跑三个部门签字要一天，现在变成了在系统里走三个线上节点审批，还是要一天，甚至因为系统卡顿、操作复杂，比以前更慢了。技术没有优化管理，反而“固化”了落后的管理。这就是你说的，财务人员工作量越来越繁重，因为他们不仅要应付旧的麻烦，还要学习伺候新的“爹”。
#数字化转型
做了六年的跟财务有关的信息化工作了，项目也启动了不少，去外面学习交流也听过不少，看着公司各种请别人来做管理咨询，每次好像都是下定了某种决心，兴师动众大张旗鼓，可是最后的效果呢？是财务人员越来越繁重的工作量，还是越来越多口径各不统一的数据。国企的信息化到底应该往哪走才是正路？
做信息化的目的已经是为了完成而完成，说不上失败，但也只不过是?上雕花，臭鱼烂虾。你想想，到底是哪里不对？
有一个高赞回答说。
1. 目标错了：“做”是目标，而不是“用”。 这是最根本的原因。一个信息化项目，立项的目的是什么？是为了解决某个业务痛点吗？不是。是为了响应集团某个号召、为了完成某个领导交办的任务、是为了年底报告里有东西可写。项目的考核指标是“系统是否按时上线”，而不是“上线后财务人员的工作效率是否提升了20%”。只要系统上线了，领导就能去汇报功劳了，项目就算“成功”了。至于上线后好不好用，数据对不对，有没有人愿意用，那都是次要问题，甚至是没人关心的问题。你的感觉没错，信息化已经沦为了一个政治任务，而不是一个管理工具。
2. 权力错了：谁拍板，谁说了算？
一个财务系统，按理说应该是财务部最有发言权。但实际上呢？拍板的是大领导，他可能一年都登不了一次系统，他关心的是界面好不好看，驾驶舱够不够炫，能不能在大会上展示。具体实施呢，是IT部门主导，IT关心的是技术架构、是安全、是能不能跟现有系统集成。而真正每天在系统里录凭证、出报表的基层财务人员，他们的意见有人听吗？他们的需求在立项时就被简化成了几句干巴巴的话，在实施过程中因为“定制化成本高”、“不符合标准流程”而被忽略。使用系统的人没有决策权，有决策权的人不使用系统。 这能好用吗？
3. 流程错了：把错误的旧流程“固化”到新系统里。
上信息化之前，公司有没有先做流程梳理和优化？很少。大部分情况是，咨询公司画了一堆精美的PPT，然后把现在乱七八糟、充满特例、需要各种线下沟通的流程，原封不动地搬到了新系统里。结果是什么？以前填一张纸质单据跑三个部门签字要一天，现在变成了在系统里走三个线上节点审批，还是要一天，甚至因为系统卡顿、操作复杂，比以前更慢了。技术没有优化管理，反而“固化”了落后的管理。这就是你说的，财务人员工作量越来越繁重，因为他们不仅要应付旧的麻烦，还要学习伺候新的“爹”。
#数字化转型
