战略集团分析法是用于分析行业内竞争格局的有效工具，通过将行业内企业划分为不同“战略集团”，揭示集团间的竞争差异与行业结构特征，帮助企业明确自身定位和竞争策略。其核心逻辑是：行业内企业并非完全同质化竞争，而是因战略选择不同形成若干具有相似特征的群体，群体内竞争更直接，群体间也存在相互影响。
1. 战略集团的定义
指行业内采用相似战略（如产品定位、价格策略、渠道模式、技术路线等）并具有相似市场地位的企业群体。同一集团内企业竞争更激烈，不同集团间存在差异化竞争或潜在威胁。
2. 分析步骤
（1）确定关键战略维度
选择对行业竞争起决定性作用的战略变量，常见维度包括：
- 产品或服务范围（如高端/中端/低端、产品线宽度）
- 价格策略（溢价/平价/低价）
- 渠道模式（线上为主/线下为主/全渠道）
- 技术投入（研发强度、专利数量）
- 区域市场覆盖（本地/全国/全球化）
（2）划分战略集团
根据选定的战略维度，对行业内主要企业进行归类，将战略特征相似的企业划入同一集团。例如：
- 智能手机行业：可按“高端（苹果、三星）”“中端（华为、小米旗舰系列）”“低端（红米、realme）”划分；
- 连锁餐饮行业：可按“快餐（麦当劳、肯德基）”“正餐（海底捞、西贝）”“轻食（赛百味、wagas）”划分。
（3）分析集团间的竞争关系
- 集团内竞争：同一集团企业因战略相似，争夺相同客户群体，竞争最直接（如高端手机品牌间的市场份额争夺）。
- 集团间竞争：不同集团可能存在客户重叠或替代关系（如中端手机品牌通过性价比抢占高端品牌的下沉市场）。
- 移动壁垒：集团间的“进入/退出门槛”，如高端品牌想下沉到低端市场可能面临品牌形象受损风险，低端品牌想升级需突破技术或渠道壁垒。
3. 分析价值
- 帮助企业明确自身所在集团的竞争地位，识别直接竞争对手；
- 揭示行业内潜在的机会与威胁（如某一集团增长过快可能挤压其他集团空间）；
- 为战略调整提供方向（如通过改变战略维度进入更有利的集团，或在现有集团内强化差异化优势）。
通过该方法，企业能更清晰地把握行业竞争的“结构性特征”，避免对整体市场的笼统判断，从而制定更精准的竞争策略。
#战略 #行业分析 #企业战略定位 #财务分析 #人力资源战略 #全球化竞争 #企业发展战略 #策略与智慧 #商业分析 #职场竞争力
1. 战略集团的定义
指行业内采用相似战略（如产品定位、价格策略、渠道模式、技术路线等）并具有相似市场地位的企业群体。同一集团内企业竞争更激烈，不同集团间存在差异化竞争或潜在威胁。
2. 分析步骤
（1）确定关键战略维度
选择对行业竞争起决定性作用的战略变量，常见维度包括：
- 产品或服务范围（如高端/中端/低端、产品线宽度）
- 价格策略（溢价/平价/低价）
- 渠道模式（线上为主/线下为主/全渠道）
- 技术投入（研发强度、专利数量）
- 区域市场覆盖（本地/全国/全球化）
（2）划分战略集团
根据选定的战略维度，对行业内主要企业进行归类，将战略特征相似的企业划入同一集团。例如：
- 智能手机行业：可按“高端（苹果、三星）”“中端（华为、小米旗舰系列）”“低端（红米、realme）”划分；
- 连锁餐饮行业：可按“快餐（麦当劳、肯德基）”“正餐（海底捞、西贝）”“轻食（赛百味、wagas）”划分。
（3）分析集团间的竞争关系
- 集团内竞争：同一集团企业因战略相似，争夺相同客户群体，竞争最直接（如高端手机品牌间的市场份额争夺）。
- 集团间竞争：不同集团可能存在客户重叠或替代关系（如中端手机品牌通过性价比抢占高端品牌的下沉市场）。
- 移动壁垒：集团间的“进入/退出门槛”，如高端品牌想下沉到低端市场可能面临品牌形象受损风险，低端品牌想升级需突破技术或渠道壁垒。
3. 分析价值
- 帮助企业明确自身所在集团的竞争地位，识别直接竞争对手；
- 揭示行业内潜在的机会与威胁（如某一集团增长过快可能挤压其他集团空间）；
- 为战略调整提供方向（如通过改变战略维度进入更有利的集团，或在现有集团内强化差异化优势）。
通过该方法，企业能更清晰地把握行业竞争的“结构性特征”，避免对整体市场的笼统判断，从而制定更精准的竞争策略。
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