上一篇讲了0到10亿的突围，今天揭秘：从10亿到100亿，企业如何避免“大而不强”？90%的公司在这一关陷入内耗！
?第二次转型核心：从“单一业务”到“多元业务”
当主业增长放缓，企业自然要开拓新市场/新业务。但简单复制老路行不通了！这一阶段的关键升级：
▸ 多元化扩张
为现有市场提供新产品，或为现有产品开拓新市场
通过收购、孵化实现业务矩阵突破
▸ 整合式管理
构建兼容多元业务的运营体系
塑造包容且统一的企业文化，培养创业型事业部领导
⚠️典型困境：资源重复、协同困难、文化割裂
各业务单元各自为战，难以形成合力
新业务受老体系束缚，老业务抱怨资源被分流
表面是业务问题，本质是系统能力不足！
?破局关键：打造“流程型组织”
为什么华为在1999年起十年间，连续引入IPD、ISC、IFS、ILD四大系统？
→ 用集成与整合实现端到端能力打通，让多元业务在统一平台上高效协作！
?核心洞察
企业系统1.0+升级，不是简单做加法，而是通过标准化、可复制的管理系统，让新业务快速孵化、老业务持续激活，最终实现“整体大于部分之和”的协同效应！
?适用：集团高管、业务负责人、组织发展专家、战略规划岗
#企业转型 #组织管理 #华为IPD #多元化战略 #流程再造
?第二次转型核心：从“单一业务”到“多元业务”
当主业增长放缓，企业自然要开拓新市场/新业务。但简单复制老路行不通了！这一阶段的关键升级：
▸ 多元化扩张
为现有市场提供新产品，或为现有产品开拓新市场
通过收购、孵化实现业务矩阵突破
▸ 整合式管理
构建兼容多元业务的运营体系
塑造包容且统一的企业文化，培养创业型事业部领导
⚠️典型困境：资源重复、协同困难、文化割裂
各业务单元各自为战，难以形成合力
新业务受老体系束缚，老业务抱怨资源被分流
表面是业务问题，本质是系统能力不足！
?破局关键：打造“流程型组织”
为什么华为在1999年起十年间，连续引入IPD、ISC、IFS、ILD四大系统？
→ 用集成与整合实现端到端能力打通，让多元业务在统一平台上高效协作！
?核心洞察
企业系统1.0+升级，不是简单做加法，而是通过标准化、可复制的管理系统，让新业务快速孵化、老业务持续激活，最终实现“整体大于部分之和”的协同效应！
?适用：集团高管、业务负责人、组织发展专家、战略规划岗
#企业转型 #组织管理 #华为IPD #多元化战略 #流程再造
