许久没更，持续更新小红书真的需要克服强大的惰性，所以再次向各种工作之余坚持更小红书的博主送上我的膝盖。开年以出差开始，我也在出差路上决定做个战略人的年终总结。
不知不觉，在一次次习以为常的价值迷惘和人事变动中，我在传统制造业的战略岗位居然混了一年半。要说这一年最大的感受，那就是［共识］对于传统企业战略工作的意义要远大于［非共识］。
我反思了一下之前战略负责人被撤换的原因，咨询出身的人急于去证明自己的专业性，急于以一种塑造［非共识］的方式推动组织求变求新，却很快发现自己水土不服，并且在盘根错节的人际关系里很快失去了核心人物的信任。
屁股决定脑袋，战略部门在公司的定位决定了工作方法。对于传统家族企业来说，战略部门大多情况下就是将老板想法贯彻下来的部门，所以本质上战略部门就是要在公司里构建一种［共识］，有了共识就可以定目标，定预算，定绩效，把共识执行成结果。
问题在于，越虚的东西越容易取得共识，比如使命愿景，比如五年规划；越实的东西越难取得共识，比如销量利润目标，比如明年的产品结构调整。往往在这些具体问题的纷争上，矛盾各方又山头林立，战略在其中很难真正有影响力，只能步步退让，低头哈腰，甚至沦为没有主见的收作业部门。
然而，在被各方撕扯，为达到共识步步退让的过程中，战略规划和分解的结果一步步偏离老板的想法，从而战略部门也就失去了在公司的安身立命之本（老板的信任）。
更为本质的问题是，追求共识本身消解了战略部门的不可替代性。毕竟共识就是在已经存在于各个部门一把手脑子里的东西圈出重叠之处，扪心自问一下，战略部门存不存在，到底有什么区别呢？这也是我持续性价值迷惘的来源。
未完待续
#战略 #甲方战略 #战略部 #战略分析 #战略规划 #战略解码
不知不觉，在一次次习以为常的价值迷惘和人事变动中，我在传统制造业的战略岗位居然混了一年半。要说这一年最大的感受，那就是［共识］对于传统企业战略工作的意义要远大于［非共识］。
我反思了一下之前战略负责人被撤换的原因，咨询出身的人急于去证明自己的专业性，急于以一种塑造［非共识］的方式推动组织求变求新，却很快发现自己水土不服，并且在盘根错节的人际关系里很快失去了核心人物的信任。
屁股决定脑袋，战略部门在公司的定位决定了工作方法。对于传统家族企业来说，战略部门大多情况下就是将老板想法贯彻下来的部门，所以本质上战略部门就是要在公司里构建一种［共识］，有了共识就可以定目标，定预算，定绩效，把共识执行成结果。
问题在于，越虚的东西越容易取得共识，比如使命愿景，比如五年规划；越实的东西越难取得共识，比如销量利润目标，比如明年的产品结构调整。往往在这些具体问题的纷争上，矛盾各方又山头林立，战略在其中很难真正有影响力，只能步步退让，低头哈腰，甚至沦为没有主见的收作业部门。
然而，在被各方撕扯，为达到共识步步退让的过程中，战略规划和分解的结果一步步偏离老板的想法，从而战略部门也就失去了在公司的安身立命之本（老板的信任）。
更为本质的问题是，追求共识本身消解了战略部门的不可替代性。毕竟共识就是在已经存在于各个部门一把手脑子里的东西圈出重叠之处，扪心自问一下，战略部门存不存在，到底有什么区别呢？这也是我持续性价值迷惘的来源。
未完待续
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