2024 年二季度快消市场惨淡，众多品牌陷入增长困境：终端动销停滞，业绩压力陡增，销售团队竭力推广却收效甚微。为完成 KPI，品牌方无奈向经销商压货，而本就受零售折扣化冲击的经销商雪上加霜，库存濒临爆仓，甚至选择停摆。即便开发新客户，也因磨合成本高、市场承接能力不足，最终陷入 “短期压货换长期丢失生意” 的恶性循环，营收不增反降，市场投入被迫收缩，进一步加剧增长困境。
核心症结在于供需关系的彻底颠覆。过往增量时代，品牌压货可通过各类渠道消化；如今消费者收入与预期双降，市场进入缩量时代，叠加疫情期间非有序扩容，产能过剩问题凸显，流通环节积压大量产品。经销商反馈，仓库已满，连电商平台也不再接收多余库存，这一变量已波及全产业链。
面对危机，零售商率先转型：要么靠会员仓储模式的差异化货盘取胜，要么靠折扣零售模式的低价策略生存。但对多数经销商而言，这都是灾难 —— 好货稀缺，能分到红利的经销商寥寥无几，多数被迫卷入低价竞争，而折扣零售优化流通环节的本质，必然淘汰成本不领先者。
品牌方面临多重共性难题：折扣零售冲击价盘体系，如何平衡维护？经销商因利润流失退出，如何维系经销网络？线下传统渠道萎缩，如何适应即时零售、社区团购等新零售场景的游戏规则？
破局需先认清现实：缩量时代供需双缩，行业将迎来竞争性淘汰，“质价比” 成为生存核心，依赖时代红利的品牌难再赚取不合理溢价。心态上需开放，折扣零售并非短期现象，自 1946 年 ALDI 问世后已存续 78 年，排斥新渠道只会错失转型窗口。
务实策略有三：一是应对价盘冲击，在产品包装、规格、风味上做差异化设计，规避直接比价；二是善待经销商，停止极端压货，留存优质合作伙伴；三是回归产品力，快消市场供给已高度丰富，大单品增长见顶，需以创新精神打造新大单品承接增长。
在全产业链承压的当下，唯有顺应渠道变革、聚焦产品本质、重构合作生态的品牌，才能在缩量时代找到生存空间。
#供应链金融 #快消品行业 #行业发展
核心症结在于供需关系的彻底颠覆。过往增量时代，品牌压货可通过各类渠道消化；如今消费者收入与预期双降，市场进入缩量时代，叠加疫情期间非有序扩容，产能过剩问题凸显，流通环节积压大量产品。经销商反馈，仓库已满，连电商平台也不再接收多余库存，这一变量已波及全产业链。
面对危机，零售商率先转型：要么靠会员仓储模式的差异化货盘取胜，要么靠折扣零售模式的低价策略生存。但对多数经销商而言，这都是灾难 —— 好货稀缺，能分到红利的经销商寥寥无几，多数被迫卷入低价竞争，而折扣零售优化流通环节的本质，必然淘汰成本不领先者。
品牌方面临多重共性难题：折扣零售冲击价盘体系，如何平衡维护？经销商因利润流失退出，如何维系经销网络？线下传统渠道萎缩，如何适应即时零售、社区团购等新零售场景的游戏规则？
破局需先认清现实：缩量时代供需双缩，行业将迎来竞争性淘汰，“质价比” 成为生存核心，依赖时代红利的品牌难再赚取不合理溢价。心态上需开放，折扣零售并非短期现象，自 1946 年 ALDI 问世后已存续 78 年，排斥新渠道只会错失转型窗口。
务实策略有三：一是应对价盘冲击，在产品包装、规格、风味上做差异化设计，规避直接比价；二是善待经销商，停止极端压货，留存优质合作伙伴；三是回归产品力，快消市场供给已高度丰富，大单品增长见顶，需以创新精神打造新大单品承接增长。
在全产业链承压的当下，唯有顺应渠道变革、聚焦产品本质、重构合作生态的品牌，才能在缩量时代找到生存空间。
#供应链金融 #快消品行业 #行业发展
