关键问题一：宏观环境
宏观环境是否有问题，是最该第一时间确认清楚的。如果宏观环境真的变化，单靠某个职能的力量是无法应对的，需要全公司一起想办法；如果宏观环境没有大波动，那单个业务职能就不能拿“大环境”不好来说事。先把宏观环境说清楚，能有效避免“甩锅”，聚焦重点问题。
宏观环境判断，最忌讳“大而空”。光说：“大环境不好”是不够的。大家想知道的是：到底哪些宏观因素，具体影响了我司的哪一方面。
关键问题二：整体进度
整体进度是所有经营分析报告都会重点讲的内容。但是常规的报告，经常是不分青红皂白罗列一大堆同比环比，让阅读者看得非常累。进度报告，遵循“从大到小，由近及远”的原则，一步步讲。
同时，在报进度的时候，往往收入/成本端是割裂的。业务的报告总会偏重收入增长，财务的报告偏重成本细节。这样很影响判断，最好的做法，是根据“不同成本对收入的作用”重新解构成本数据，关联起来看：每一部分成本发挥了什么作用。
关键问题三：业务结构
讲完整体问题，需要深入业务细节。这里有一个常犯错误，就是有多少维度，就拿多少维度出来做交叉。比如同时有商品、客户群、渠道、分公司好几个维度，就把每个维度都和收入、成本交叉一边，形成密密麻麻的报表，一堆指标高了低了，低了高了……当然看不出所以然了。
注意！业务之间可能有关联性，比如看起来客户、渠道、分公司都有问题，实际上可能是某个产品没有做好，导致了一系列数据指标都变化。在分析业务结构的时候，重点是找到业务上核心原因，避免无脑出表。
关键问题四：细节体会
很多时候人们看完经营分报告，觉得意犹未尽，似乎光讲“XX指标下跌了”，没讲机会点。想输出机会点，最好的办法就是对业务做分层，区分每个业务单元的表现，找出标杆。这样能促使大家思考：“是否可以复制标杆做法”“其他差距在哪里”
注意！标杆不是说按销售额排个序，谁高谁是标杆。同类可比性，是树标杆的原则。比如不同产品对比，要考虑：产品上市时间、产品价格带、产品分类。同类产品，同样上市时间的才好比较。
关键问题五：发展趋势
注意！在经营分析上的预测，和做用户运营、商品推荐的预测完全是两码事。经营分析上的预测考虑的更多是自然发展趋势+业务动作影响。到底自然趋势会怎么走，业务能主动影响到什么程度，有没有要额外注意的，这些才是关键。
#经营分析 #经营管理 #数据分析 #数据分析我在行 #职场 #财务分析
宏观环境是否有问题，是最该第一时间确认清楚的。如果宏观环境真的变化，单靠某个职能的力量是无法应对的，需要全公司一起想办法；如果宏观环境没有大波动，那单个业务职能就不能拿“大环境”不好来说事。先把宏观环境说清楚，能有效避免“甩锅”，聚焦重点问题。
宏观环境判断，最忌讳“大而空”。光说：“大环境不好”是不够的。大家想知道的是：到底哪些宏观因素，具体影响了我司的哪一方面。
关键问题二：整体进度
整体进度是所有经营分析报告都会重点讲的内容。但是常规的报告，经常是不分青红皂白罗列一大堆同比环比，让阅读者看得非常累。进度报告，遵循“从大到小，由近及远”的原则，一步步讲。
同时，在报进度的时候，往往收入/成本端是割裂的。业务的报告总会偏重收入增长，财务的报告偏重成本细节。这样很影响判断，最好的做法，是根据“不同成本对收入的作用”重新解构成本数据，关联起来看：每一部分成本发挥了什么作用。
关键问题三：业务结构
讲完整体问题，需要深入业务细节。这里有一个常犯错误，就是有多少维度，就拿多少维度出来做交叉。比如同时有商品、客户群、渠道、分公司好几个维度，就把每个维度都和收入、成本交叉一边，形成密密麻麻的报表，一堆指标高了低了，低了高了……当然看不出所以然了。
注意！业务之间可能有关联性，比如看起来客户、渠道、分公司都有问题，实际上可能是某个产品没有做好，导致了一系列数据指标都变化。在分析业务结构的时候，重点是找到业务上核心原因，避免无脑出表。
关键问题四：细节体会
很多时候人们看完经营分报告，觉得意犹未尽，似乎光讲“XX指标下跌了”，没讲机会点。想输出机会点，最好的办法就是对业务做分层，区分每个业务单元的表现，找出标杆。这样能促使大家思考：“是否可以复制标杆做法”“其他差距在哪里”
注意！标杆不是说按销售额排个序，谁高谁是标杆。同类可比性，是树标杆的原则。比如不同产品对比，要考虑：产品上市时间、产品价格带、产品分类。同类产品，同样上市时间的才好比较。
关键问题五：发展趋势
注意！在经营分析上的预测，和做用户运营、商品推荐的预测完全是两码事。经营分析上的预测考虑的更多是自然发展趋势+业务动作影响。到底自然趋势会怎么走，业务能主动影响到什么程度，有没有要额外注意的，这些才是关键。
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