华为业务遍布全球市场。为了更好地管理企业整体的经营方向，加强在全球区域市场与总部的业务关联，华为设计了一套“五看三定”战略管理方法，用于总部和全球区域市场的战略规划，如P2所示
“五看三定”模型包括了四个部分：战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行和评估。
第一部分叫战略洞察，通过“五看”（看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看机会、看自己）的方式，最后输出战略机会点。
看客户的最终目的是深入洞察客户。华为的运营商业务领域的客户是全球的运营商，华为采用了最有效的笨办法：成天跟客户泡在一起，提倡全面的客户关系，不仅市场和销售在跑客户，研发也在跑，其核心不是拉近客户关系或者请客吃饭，而是为了捕捉、发现和理解客户的期望及需求。
看竞争也是确定自身发展方向的重要参考输入。华为每个阶段都会定义不同的竞争对手，通信系统领域里包括阿尔卡特–朗讯、思科等，高端手机的竞争对手主要包括苹果和三星，华为秉承开放的心态观察和学习行业标杆，建设适合终端业务的营销、研发、渠道与零售、服务等流程与IT。
看自己的关键在于取舍。每个企业都面临很多的市场机会，但不一定能抓得住。所以，市场机遇要与自身的经济、技术实力相结合。
第二部分叫战略制定，即进行业务设计，制定3~5年的战略规划，包括定控制点、定目标、定策略。战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力，即企业的壁垒。战略控制点有不同的层级，最简单的战略控制点是成本优势，往上是功能、性能、品质、技术、品牌、客户关系、市场份额等方面的领先，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。目标制定是非常有挑战性的事情，需要综合考虑很多影响因素。不同的产品、不同的销售区域市场、不同的客户群体、不同的业务生命周期阶段，甚至不同的战略意图，都会影响目标的制定。以目标为导向，除了确定大目标之外，更需要梳理支撑大目标达成的子目标和实现目标的关键路径。换句话来说，制定目标的过程，也是一次重新审视内外部环境以及自身发展方向的过程，甚至也是“定策略”的过程。
第三部分叫战略解码，即把战略分解到组织和个人，并输出相应的年度计划和执行策略。
第四部分是战略执行与评估。以上是“五看三定”模型的主要内容，围绕这些内容做五年的战略规划(SP)，然后把未来一年的业务计划(BP)明确和落实。
#华为 #就业 #战略 #经管 #校招
“五看三定”模型包括了四个部分：战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行和评估。
第一部分叫战略洞察，通过“五看”（看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看机会、看自己）的方式，最后输出战略机会点。
看客户的最终目的是深入洞察客户。华为的运营商业务领域的客户是全球的运营商，华为采用了最有效的笨办法：成天跟客户泡在一起，提倡全面的客户关系，不仅市场和销售在跑客户，研发也在跑，其核心不是拉近客户关系或者请客吃饭，而是为了捕捉、发现和理解客户的期望及需求。
看竞争也是确定自身发展方向的重要参考输入。华为每个阶段都会定义不同的竞争对手，通信系统领域里包括阿尔卡特–朗讯、思科等，高端手机的竞争对手主要包括苹果和三星，华为秉承开放的心态观察和学习行业标杆，建设适合终端业务的营销、研发、渠道与零售、服务等流程与IT。
看自己的关键在于取舍。每个企业都面临很多的市场机会，但不一定能抓得住。所以，市场机遇要与自身的经济、技术实力相结合。
第二部分叫战略制定，即进行业务设计，制定3~5年的战略规划，包括定控制点、定目标、定策略。战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力，即企业的壁垒。战略控制点有不同的层级，最简单的战略控制点是成本优势，往上是功能、性能、品质、技术、品牌、客户关系、市场份额等方面的领先，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。目标制定是非常有挑战性的事情，需要综合考虑很多影响因素。不同的产品、不同的销售区域市场、不同的客户群体、不同的业务生命周期阶段，甚至不同的战略意图，都会影响目标的制定。以目标为导向，除了确定大目标之外，更需要梳理支撑大目标达成的子目标和实现目标的关键路径。换句话来说，制定目标的过程，也是一次重新审视内外部环境以及自身发展方向的过程，甚至也是“定策略”的过程。
第三部分叫战略解码，即把战略分解到组织和个人，并输出相应的年度计划和执行策略。
第四部分是战略执行与评估。以上是“五看三定”模型的主要内容，围绕这些内容做五年的战略规划(SP)，然后把未来一年的业务计划(BP)明确和落实。
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