AI时代的战略和执行，传统的战略大家都很熟悉，5-10年的战略规划，每年的战略会分解、执行、KPI考核，被咨询公司带着大家练了20年，都已经很熟练了，这套体系在1970年到2000年间是最好用的。
为什么说1970年开始管理咨询开始兴起，因为战略变得越来越重要了，因为业务变得复杂了，开始有集团公司了，开始有进什么行业的这些重要的选择了，有number one 还是number two的这些灵魂拷问。
所以才需要管理咨询的这一套东西帮助大家梳理战略到执行的这套体系，但是它背后的大背景发展趋势非常清楚。
所有行行业业都在上升轨道上，行业结构式相对比较稳定的，所以管理咨询公司的经验积累是有价值的，那套方法论是有生命力的，所以1970年-2000年的时候是管理咨询最火的时候。
在中国可能延续到2010年，但是从2010年到现在传统的这套战略执行体系就碰到了越来越大的挑战，有几个方面。
第一个颠覆性技术大创新带来了商业大变革的漫长转型，第二个高度的不确定、快变化、巨复杂的外部环境带来了超出一个英雄，即使是英雄CEO的这样一个决策能力。
另外一个更要命的就是你战略决策是要持续干的一件事情，战略变成了一个日常工作，它不是说请一个咨询公司，搞三个月就管够五年了，它真的是CEO的一个持续的工作。
你可能一个重要的产品错了，这个公司可能元气就伤的很厉害，所以每一次产品创新，怎么体现你的战略意图，体现你对技术的vision，这些就都变成揉成一团的但又很重要的东西。
所以大家可以看到战略成了组织的日常工作，需要经常性的进行战略决策，做产品、做技术、做业务决策都需要对战略有了解。
反过来你做战略决策的人如果没有技术的vision，不懂产品的发展方向，你战略也做不出来，也就是中观微观和宏观，它某种程度上揉成了一团，没有很清晰的一个层级架构，
CEO决策不再仅仅是CEO个人或者高管团队的工作，因为战略的复杂性超出了个体能力，十年前创业可能还是一个人，五年前没有两三个合伙人都不好意思出来走一走。
因为你也复杂到了那个程度就是说大家的专业能力需要互补，决策的压力又过大，所以你需要一个团队。
那今天基本上出来七八个联合创始人都很正常，是因为你需要这样的一个核心团队，带动整个组织的发展，而且在关键岗位的人他有表达权，他有表达的意愿，他想影响公司的决策，影响公司的走向。
为什么说1970年开始管理咨询开始兴起，因为战略变得越来越重要了，因为业务变得复杂了，开始有集团公司了，开始有进什么行业的这些重要的选择了，有number one 还是number two的这些灵魂拷问。
所以才需要管理咨询的这一套东西帮助大家梳理战略到执行的这套体系，但是它背后的大背景发展趋势非常清楚。
所有行行业业都在上升轨道上，行业结构式相对比较稳定的，所以管理咨询公司的经验积累是有价值的，那套方法论是有生命力的，所以1970年-2000年的时候是管理咨询最火的时候。
在中国可能延续到2010年，但是从2010年到现在传统的这套战略执行体系就碰到了越来越大的挑战，有几个方面。
第一个颠覆性技术大创新带来了商业大变革的漫长转型，第二个高度的不确定、快变化、巨复杂的外部环境带来了超出一个英雄，即使是英雄CEO的这样一个决策能力。
另外一个更要命的就是你战略决策是要持续干的一件事情，战略变成了一个日常工作，它不是说请一个咨询公司，搞三个月就管够五年了，它真的是CEO的一个持续的工作。
你可能一个重要的产品错了，这个公司可能元气就伤的很厉害，所以每一次产品创新，怎么体现你的战略意图，体现你对技术的vision，这些就都变成揉成一团的但又很重要的东西。
所以大家可以看到战略成了组织的日常工作，需要经常性的进行战略决策，做产品、做技术、做业务决策都需要对战略有了解。
反过来你做战略决策的人如果没有技术的vision，不懂产品的发展方向，你战略也做不出来，也就是中观微观和宏观，它某种程度上揉成了一团，没有很清晰的一个层级架构，
CEO决策不再仅仅是CEO个人或者高管团队的工作，因为战略的复杂性超出了个体能力，十年前创业可能还是一个人，五年前没有两三个合伙人都不好意思出来走一走。
因为你也复杂到了那个程度就是说大家的专业能力需要互补，决策的压力又过大，所以你需要一个团队。
那今天基本上出来七八个联合创始人都很正常，是因为你需要这样的一个核心团队，带动整个组织的发展，而且在关键岗位的人他有表达权，他有表达的意愿，他想影响公司的决策，影响公司的走向。
