打造企业一流的执行准则,不是靠能人,而是靠系统!_社会热点_资讯

成功的企业，离不开先进的流程和优秀的人才。何谓人才?人才一定是掌握了流程的人。人才不同于“能人”，能人是百里挑一的少数存在，人才却是用流程批量复制的各岗位人员。人+流程=人才。

人才和流程，哪个更重要

人才与流程的关系，就像驾驶员与导航仪的关系。人才靠流程武装且依赖于流程。流程成熟度高的企业将会降低人才流失给企业带来的负面影响；同时，人只有在流程的指引下才能减少犯错的机会。企业需要持续地优化流程，确保流程能符合当下客户的需求。少数人栽树浇树，多数人遮风避雨；少数人设计流程，多数人应用流程。

刻意练习流程，方能成就人才。人因为不断练习流程而成长，直至融会贯通。流程好且练习到位，人才和企业的成长才能获得更好的发展。

管理者推动流程，流程复制人才。流程不断复制出的优秀人才会以捍卫流程为己任。在强大的流程潮面前，员工逆流程而动，会阻力重重；顺流程而动，则顺风顺水，省时省力。流程会演化为企业人才培养的工具，成为企业运营的规范指南，成为企业管理的基因，最终成为企业文化的载体。只有人才和流程互推互助，企业才能欣欣向荣、生生不息。

我们可以把人才与流程之间的关系总结为：好流程，人才造；好流程，造人才。好流程，人推动；好流程，推动人。

铁打的流程，流水的人才

毫无疑问，人才是企业永恒的竞争力。企业管理者可以扪心自问：人才好招聘吗?人才好培养吗?人才留得住吗?其实，人才也靠不住，企业需要的不是人才，而是人才辈出的机制和系统。

人才难招是事实，好不容易高薪招来的人才干了没多久就辞职了，投入心血培养出来的人才单飞了。即使企业提供一揽子福利，员工们想跳槽谁也拦不住。这种现象几乎是所有企业面临的难题。

面对人才高流动性的现状，企业管理者能做的事情就是减少对人才的过度依赖，增强人才快速复制的能力。人才复制和流程之间又有哪些关联呢?

流程可以做到大面积地复制人才

从平凡到卓越的差距在于企业是否拥有一流的流程，员工是否进行刻意练习。人才在某个领域做到优秀时会不断地被分流，此时企业需要提前做好应对“人才流动、人员流失”的准备工作。

面对人才流失，企业唯一的办法就是不断地复制人才。优秀的企业会建立企业大学，通过系统复制人才强化团队。其实，很多领域内的优秀企业都是在输出管理系统，如万豪酒店、通用电气(GE)等。

流程可以做到快速复制

所谓“简单的事情重复做是专家”，是指员工将流程重复执行到最后就可以熟能生巧，成为专家；所谓“重复的工作用心做是赢家”，是指一种企业文化，员工能在工作中用心做一定是企业价值观的持续投入。

麦当劳复制一个岗位流程只需要一两天就能完全符合标准。这是因为它不仅拥有一套成熟的流程，还有一套成熟的教练体系。没有流程的企业，所谓的带教方法仍然是老套的经验化教学。教练不会教，学生怎么可能学得快、学得好?

流程可以做到精准复制

有流程的企业，员工会接受标准的工作培训，生产作业、服务质量标准化，整个团队形成标准的生产线；没有流程的企业，员工的工作全靠自觉，整体水平良莠不齐，整个团队犹如一盘散沙；有顶级流程的企业，员工高质量、持续创新，整个团队更像特种部队，三者之间的差别不言而喻。

有些传统的经验化企业甚至找不出几个优秀的训练员，员工的整体水平较低，让那些未经职业训练的员工“带病”上岗，生产质量、服务水平跟不上。

流程可以实现一人多岗

麦当劳的新员工每个月至少熟练掌握3个工作岗位的工作内容，这被称为“3/30计划”。如果你有足够的学习能力和学习意愿甚至可以一个月内通过10个工作岗位的考核。

有道是，铁打的流程，流水的人才。每位员工都可能离职，企业应该把优秀的流程执行到底，这样就可以随时再造一支铁军。管理者必须尽早适应员工频繁跳槽的现状。企业经营如同一辆运行中的高铁，每一站都会有人上车、有人下车，此为常态。上车的人要欢迎，给他们流程；下车的人要欢送，感谢他们曾经的共事和付出。

制度减肥，流程增肥

人们对现代企业的规范化管理似乎已经达成共识，但很多企业的管理者往往误以为规范化管理就是制定完善的规章制度。我们有必要区分这两个关键词：流程和制度。

在我的课程现场，学员们通过研讨，对流程和制度做出了很多有价值的区分，具体包括：

①流程是用来做事的，制度是用来管人的。②流程是做事的步骤和行动，制度是奖励和惩罚的标准。③流程是导航仪，引导你如何到达目的地；制度是摄像头，一旦发现违规，就会扣分罚款。④流程是动态的，可以随需调整；制度是静态的，短期内制度条款不会变化。⑤流程是避雷针，遵照流程执行，新手也不容易犯错误；制度提醒你什么事情不能做。⑥流程可以快速培训新人，避免做错事而受到制度的惩罚。⑦流程的目的是为下游客户创造价值，制度更多的是奖励或制约员工本身。……

实际上，流程和制度都属于规范化的范畴。二者的区别在于，优秀的公司用流程管理，避免人们犯错误，同时尽量避免动用奖惩制度。奖励过多会导致员工为奖励而工作，比如高提成会导致员工忽视客户满意，过度追逐奖金。惩罚过多同样会滋生组织的消极情绪。

成熟的企业很少动用制度，它们更多地运用绩效管理体系、科学的晋升标准，这些都属于流程的范畴。就像麦当劳公司几乎在所有领域都拥有优质的流程，如选址流程、开店流程、运营流程、人员的招用育留流程、财务管理流程、食品安全流程、供应链管理流程等，却很少看到麦当劳的制度汇编。

流程增肥，大家很容易理解，那么为什么制度要减肥呢? 麦当劳有“弃制度”的3个做法，具体如下：

流程代替制度。在麦当劳，员工的业务能力有多种评价方式，包括晋升、绩效考核和工作检讨模式，一套完整的绩效管理体系包括目标制定、目标执行、目标修正、绩效评估。此外，奖励个人或团队，也可以按流程申报、评奖，每件事都有完善的标准，就像奥斯卡、金球奖一样，有评委、有规则。这种评奖不取决于决策者个人的好恶，而是公开透明的规则和流程。

文化代替制度。文化是拉力，制度是约束力。文化的意义在于提前引导，在麦当劳的员工手册里，没有任何奖励金钱或罚款的制度，也没有诫勉、警告、开除等内容，而是代之以温馨的提示，比如“以下是值得鼓励的行为，以下是我们反对的行为”等。

辅导代替制度。如果发现员工有不得体的行为，如导致客户不满意、员工关系不和、工作绩效下降等，管理层通常会选择工作辅导，辅导是改变员工行为的有效手段。

多一些认可，少一些责难；多一些流程，少一些制度。流程更多的是对过程的完美负责，而制度更多的是对结果负责。很多企业从来不缺少形形色色的规章制度，缺少的是优质的流程。

流程优化是企业进步的阶梯

在企业管理和工作中，企业管理者经历的困难可以转化为企业前进的推动器。当工作出现问题，只要问题能通过流程得以优化，那么问题就是进步的基础。有道是“他错我改”，工作中犯的每一次错误都为优化流程提供了机会。有问题就迭代流程，就像手机的软件系统一样，面对黑客木马的无数次骚扰，随时优化升级。

对企业来说，流程的价值体现在以下3个方面。

流程是导航仪。规范的流程可以帮助我们“高品质地做事”。在没有导航仪的年代，我们每出一趟远门都要提前做足功课，向有经验的老司机请教，唯恐错一步、差千里。有时，再丰富的经验也抵不过导航仪，即便老司机也会产生经验化的错觉。另外，面对实时变化的路况，老司机未必能准确地预测前方堵车，但是导航仪可以根据实时数据为驾驶员提示前方路况。依据导航仪行驶，没有人会犯错误，大家都可以不绕弯，选择最优路线，顺利到达目的地。

流程是复印机。用流程可以批量复制优秀员工，做到快速、低成本地复制。一个月学会多个工作岗位的内容绝不是什么奇迹，而是普遍性行为。

流程是测量尺。标准化的管理可以针对一个人的能力进行评级，就像围棋、钢琴、跆拳道、普通话水平分级，可以对能力和绩效进行量化。只有拥有规范化流程的企业，才能对员工进行相对精确的绩效考评和人才评价。

在麦当劳，性子急的和性子慢的员工做汉堡包的速度可以一样快。流程有一个绝妙的好处是，管理层可以面对差异化的员工实施规范化管理。无论年龄、教育背景乃至性格的差异有多大，所有人都必须无条件遵循流程。差异化的是个性，共同遵守的是流程。

拥有成熟流程的企业，甚至可以彻底地把管理者从繁忙的事务中解放出来。流程的成熟度与管理者的授权程度成正比，与管理者的管控程度成反比。流程越成熟，管理者放手的机会就越多。

人才管理的河流原理

如何看待企业中的人才进进出出?管理者对待人才的态度，应该是“河流论”而非“水库论”。

河流论的基础是有进有出原理。企业发展的大势浩浩荡荡，如大江东去，沿途有支流进，也有支流出，最终都汇入大海。这里的水就好比人才，大海是企业愿景。流水不腐，户枢不蠹。人才本身在流动中因见多识广而受益，企业在人才分流中也可以实现优质人才的新陈代谢。

水库论的基础是蓄水原理。企业的人才不能只进不出，如果企业中高层管理者长期保持不变，容易导致企业出现新陈代谢慢、思想僵化保守、缺乏新鲜血液、变革动力不足等难题。保守的人员一旦占据主导地位，优秀的革新人才将会无法发挥优势，直到流失殆尽。这就出现了劣币驱逐良币的被动局面。面对中高层人员不作为的状况，企业应该通过合理的淘汰机制，留住人才，淘汰庸才，保持企业活力。

总之，企业应采取适当的人才分流政策，即使主张河流论也要强调有序性，遵循“优者进、良者留、劣者走”的原则，什么人进、什么人留、什么人走要有依据，依据就是机制、是流程、是标准。如果企业中的招聘流程成熟、绩效体系到位、激励和升迁公平、淘汰机制跟得上，就会出现优胜劣汰的良性循环。

企业竞争的3个层级

根据企业核心竞争要素的不同，我们把企业竞争大体可以分为3个层级：竞争利润、竞争人才和竞争系统。

竞争利润

企业在初创阶段通常会重视现金流和盈利能力，企业的目的是追求利润最大化。带着这样的思维，企业必然存在短视行为，过度关注成本、现金流和利润，追求用最少的成本获得最大的收益。

这样做无可厚非，遗憾的是，这种作坊式的思维方式本质上是利己行为，是不可持续的。它忽略了企业存在的真正意义是为客户创造价值，通过价值最大化实现利润合理化，再通过持续投入，不断为客户创造价值，这才是利他、多赢、可持续的组织竞争力。

企业不应追求短期的利润回报，而应追求持久的价值创造。价值最大化的重要前提是拥有最大化的人才价值，只有训练有素的人，才能设计、生产、销售对客户有价值的产品和服务。所以，企业利润的源头是人才，得人才者得利润。

竞争人才

优秀人才往往集中在大城市，因为大城市的工作机会多、收入高、生活配套全等，而商界英才往往集中在优秀的企业。换句话说，优秀的企业是优秀的人才创造的，一流大学也是由一流的教师和学生组成的。优秀的企业拥有高素质的人才、众多优质的培训资源、积极公平的用人机制、有孵化人才的软环境等。

很多顶级公司都拥有自己的训练中心和企业管理学院，就像麦当劳公司，在全球拥有7所企业大学，为世界各地的店长或以上干部提供晋升下一个职位所必需的能力培训，只有那些管理过10家连锁店的运营督导才能担任汉堡包大学教授。

麦当劳把人看作企业唯一重要的资产。麦当劳大学每年培养数以千计的店长或更高级的经理人，以适应企业全球化快速发展的需求。麦当劳大学拥有一流的硬件设备和配套设施，可以同时提供40多种语言的同声传译服务，其教学内容能够为学员提供终生受用的价值哲学和技能，是美国教育部最早承认学分的企业大学。

竞争系统

人才在企业之间会不断地流动，要么主动离职、要么被动被裁，这些都是常态。这时，企业需要做好应对“人才流动、人员流失”的准备工作。

优秀的公司都有优胜劣汰机制，从不裁员的公司容易新陈代谢不佳。人才的状态随时间、空间而变，今天你是人才，3年后可能就落伍了；你在这个部门是人才，换个项目来做，很可能就是个失败者。简单说，人才不是永恒的，而是动态的变量。

既然人才会流动，再造人才又靠什么呢?靠的是人才培育系统。讲师的选择、培养、更换、评估是系统；教学材料的文本、演示文稿、信息单、案例库是标准；教学方法的多样化呈现技巧是系统；什么样的雇员听什么样的课有标准；课堂之外的教练技巧是流程；学员的能力鉴定也是标准表格。总之，企业只有建立竞争系统才能复制人才。

利润增长靠人才，人才辈出靠系统。企业要建立健全系统，用系统复制人才，依托人才为客户创造价值。

案例分享：麦当劳，流程化组织的国际典范

与其跟同行争夺有限的优秀人才资源，不如潜下心来打磨自己的流程。虽然流程本身不一定能帮助企业引来一流人才，但麦当劳用另类的方式把人才和流程联系在一起。它的成功哲学是：一流的流程+三流的员工=卓越的绩效。

麦当劳靠什么书写汉堡包神话?最简单的回答就是，用一流的流程武装三流的员工，同时创造一流的业绩。麦当劳拥有当今世界上最简单、最有效的、最成熟的执行系统。凭借标准化的执行流程，麦当劳实现了令人惊叹的扩张速度，高峰时期平均每3小时开一家连锁分店，也就是一天8店的速度，成为真正意义上的永不打烊的企业。任何时候，不同的国家和地区都有它的连锁店在开门接待顾客。

麦当劳创造的是汉堡包神话，但它的成功却与汉堡包无关。成千上万的西餐厅以汉堡包和三明治为主要产品，为什么只有麦当劳等少数企业独领风骚?我们只能把它解释为产品相同，管理基因不同。

如果你真正读懂了麦当劳模式，就会明白麦当劳在卖汉堡包的背后，其实是在卖一套快餐复制系统——环环相扣的三大核心流程。

业务流程：凡有岗位，必有流程。业务流程泛指一切基层业务的岗位操作流程。麦当劳以单店的可复制流程著称。每个连锁店分三个区域，即生产区、服务区和大厅区。任何工作岗位都有一套完整的操作流程，包括卫生间的清洁，以及店内一切设备的维护和保养。

训练流程：凡有流程，必有训练。训练流程是麦当劳确保每个员工适应任何工作岗位的教练技巧。麦当劳精选一群训练有素的优秀员工担任训练员，遵循标准的操作流程，运用娴熟的训练技巧，讲给学员听，做给学员看。只需要一天的时间，新员工就可以具备独立上岗的操作能力，而且新员工的工作标准和老员工一样，完全符合麦当劳的规范。

督导流程：凡有作业，必有督导。督导流程是保证流程顺利执行并且不打折的有效手段。管理是个非常有趣的过程，督导的目的不是找出员工的错，而是发现员工的优点，并予以正面反馈。

麦当劳的三足鼎立流程管理过程简单且有效，人员流程、战略流程和运营流程三合一，流程、训练、督导三足鼎立，督导计划、过程、结果是流程管理三要素。管理人员从值班管理、工作巡视、训练员工甚至开会、授权都有一套操作的规范和工具。

在世界各地的麦当劳，每一名员工每时每刻都在践行统一的麦当劳流程。每当看到员工们一丝不苟地规范操作时，都令人肃然起敬，它既是一种行为标签，也是一种文化符号。

强大的组织，不是靠能人，而是靠系统，真正的能人把自己的“能”放在系统的建立、维护和优化上，打造企业一流的执行“准则”。对于那些准备成长或正在扩张的企业，我的建议是做好流程再复制!

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