一、业务简介
以企业战略发展目标为导向，深刻理解企业价值链、组织管理现状，结合行业先进企业的最佳实践范例和企业需求，运用行为科学、权变管理等组织设计的理论和方法，对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析，提出组织结构存在的主要问题和优化方案，设计符合公司战略的管控模式、组织结构、权责体系，明确部门功能职责与权限，以实现企业经营绩效的改善，为企业创造永续的竞争力。
二、企业面临的主要问题
1.企业战略发生巨大变化，战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展；
2.企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约；
3.企业组织不精简，管理层级过多；
4.组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整；
5.外部市场发生变化，竞争对手发生变化，亟需调整组织结构；
6.组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构；
7.组织人浮于事，官僚作风严重；
8.组织信息不畅，决策执行走样。
三、华清咨询提供的服务
1.分析企业价值链
基于企业战略发展要求，关注行业特征和产品属性对组织的要求，借鉴优秀企业最佳实践，明确企业核心业务流程与管理流程，编制企业价值链，展示企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。
2.选择企业管控模式
对企业关键因素进行分析评价，明确集团（公司）对下属分子公司基于集分权程度不同而形成的管控策略，选择企业财务导向型、战略导向性或运营导向型等管控模式。
3.界定组织结构职责
根据企业价值链和管控模式选择，进行组织功能分析，对组织的职能进行梳理、设计与完善，明确集团（公司）与分子公司之间的权责划分，界定各自组织结构职责。
4.开展组织结构设计
提出组织结构的职能式、区域式、事业部式或矩阵式基本框架，按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。
5.编制组织管理手册
组织管理手册是组织结构图与部门职能的综合，用以说明组织内部各部门的主要职能、职责、职权及相互关系。
四、为客户创造的价值
1.帮助企业建立以客户、市场为导向的组织结构，以支持公司战略的实现；
2.组织结构和企业的战略目标保持同步和匹配；
更好服务于组织人事或管理模式变化；
3.适应外部市场和竞争对手变化，提高核心竞争力；
4.部门职责清晰，权责利对等，分工协作，降低协调困难、沟通不畅、决策缓慢等现象；
5.提高组织运行效率，关键流程通畅，降低沟通成本。
以企业战略发展目标为导向，深刻理解企业价值链、组织管理现状，结合行业先进企业的最佳实践范例和企业需求，运用行为科学、权变管理等组织设计的理论和方法，对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析，提出组织结构存在的主要问题和优化方案，设计符合公司战略的管控模式、组织结构、权责体系，明确部门功能职责与权限，以实现企业经营绩效的改善，为企业创造永续的竞争力。
二、企业面临的主要问题
1.企业战略发生巨大变化，战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展；
2.企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约；
3.企业组织不精简，管理层级过多；
4.组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整；
5.外部市场发生变化，竞争对手发生变化，亟需调整组织结构；
6.组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构；
7.组织人浮于事，官僚作风严重；
8.组织信息不畅，决策执行走样。
三、华清咨询提供的服务
1.分析企业价值链
基于企业战略发展要求，关注行业特征和产品属性对组织的要求，借鉴优秀企业最佳实践，明确企业核心业务流程与管理流程，编制企业价值链，展示企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。
2.选择企业管控模式
对企业关键因素进行分析评价，明确集团（公司）对下属分子公司基于集分权程度不同而形成的管控策略，选择企业财务导向型、战略导向性或运营导向型等管控模式。
3.界定组织结构职责
根据企业价值链和管控模式选择，进行组织功能分析，对组织的职能进行梳理、设计与完善，明确集团（公司）与分子公司之间的权责划分，界定各自组织结构职责。
4.开展组织结构设计
提出组织结构的职能式、区域式、事业部式或矩阵式基本框架，按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。
5.编制组织管理手册
组织管理手册是组织结构图与部门职能的综合，用以说明组织内部各部门的主要职能、职责、职权及相互关系。
四、为客户创造的价值
1.帮助企业建立以客户、市场为导向的组织结构，以支持公司战略的实现；
2.组织结构和企业的战略目标保持同步和匹配；
更好服务于组织人事或管理模式变化；
3.适应外部市场和竞争对手变化，提高核心竞争力；
4.部门职责清晰，权责利对等，分工协作，降低协调困难、沟通不畅、决策缓慢等现象；
5.提高组织运行效率，关键流程通畅，降低沟通成本。
