战略部要写的材料有很多，单是报告类的，就有深度洞察报告、行业扫描报告、投资尽调报告、老板讲话报告等，这里主要讲讲洞察报告。
很多人问的一个问题是，你的这些报告对公司有什么作用，公司哪些重要的决议项是你的报告促成的？还有的朋友因为看不到报告的作用而对自己工作的价值产生怀疑，导致要么随波逐流敷衍应付，要么另谋他路寻找其他更具直接价值的工作。
在我看来，首先一个集团级的战略决策，是不可能完全依靠一份报告就做出的，哪怕你是集团高薪请来的MBB顾问。你掌握的信息有老板多吗？你的行业knowhow 有那些在这个行业里摸爬滚打一二十年的管理层、专家多吗？另外还有从人的角度来看，写报告的人以及出报告的部门在公司高层的影响力到底如何……
那么报告的价值在哪呢？
我认为主要是佐证、支撑决策。很多时候，老板因为接触的人层次更高、获取信息更广会产生一些模糊的想法和判断，但那些想法是缺少数据和逻辑支撑的。集团战略部具备我在前述文章里提到过的做好洞察的条件（也得看写报告的人的水平），所以能够给老板提供一份相对客观、真实、有深度的报告，再加上立场中立（或者直接就是服务老板本人），所以相对来说能获得老板信任。
一般来说，报告是某个重要议题讨论前的输入和引子，主要作用就是拉齐讨论者的认知，至于报告里的建议嘛，那大多就是仅供参考最后结论和你报告里建议的一致，只能说你的报告写在了老板的心趴上，不一致，也不一定就说是报告的问题。
报告作用的发挥，很大程度上也得看你怎么去运营。比如事先是否和与会领导进行深度的沟通（很多是为了搜集他们的意见、观点），怎么去结合报告内容去设置讨论点（不能你讲完报告就完事了），在什么会议上以什么样的形式以及由谁来做这个报告等等。
我个人会把报告当作杠杆，阿基米德不是说过嘛，给我一个支点，我能撬起地球，报告就是那根杆。所以，如果想要发挥报告的作用，前提是杆子得好。哪怕最后作用发挥有限，能造出一根好杆的人和粗制滥造一堆杆的人还是很不一样的。从这个角度来说，好的报告也是你个人的杠杆。
我对好报告的一个评判标准是，这是一份你有自信能在任何场合、任何人面前输出的报告。所以先别纠结怎么发挥作用，先把杆子造好
#战略 #战略咨询 #行业研究
很多人问的一个问题是，你的这些报告对公司有什么作用，公司哪些重要的决议项是你的报告促成的？还有的朋友因为看不到报告的作用而对自己工作的价值产生怀疑，导致要么随波逐流敷衍应付，要么另谋他路寻找其他更具直接价值的工作。
在我看来，首先一个集团级的战略决策，是不可能完全依靠一份报告就做出的，哪怕你是集团高薪请来的MBB顾问。你掌握的信息有老板多吗？你的行业knowhow 有那些在这个行业里摸爬滚打一二十年的管理层、专家多吗？另外还有从人的角度来看，写报告的人以及出报告的部门在公司高层的影响力到底如何……
那么报告的价值在哪呢？
我认为主要是佐证、支撑决策。很多时候，老板因为接触的人层次更高、获取信息更广会产生一些模糊的想法和判断，但那些想法是缺少数据和逻辑支撑的。集团战略部具备我在前述文章里提到过的做好洞察的条件（也得看写报告的人的水平），所以能够给老板提供一份相对客观、真实、有深度的报告，再加上立场中立（或者直接就是服务老板本人），所以相对来说能获得老板信任。
一般来说，报告是某个重要议题讨论前的输入和引子，主要作用就是拉齐讨论者的认知，至于报告里的建议嘛，那大多就是仅供参考最后结论和你报告里建议的一致，只能说你的报告写在了老板的心趴上，不一致，也不一定就说是报告的问题。
报告作用的发挥，很大程度上也得看你怎么去运营。比如事先是否和与会领导进行深度的沟通（很多是为了搜集他们的意见、观点），怎么去结合报告内容去设置讨论点（不能你讲完报告就完事了），在什么会议上以什么样的形式以及由谁来做这个报告等等。
我个人会把报告当作杠杆，阿基米德不是说过嘛，给我一个支点，我能撬起地球，报告就是那根杆。所以，如果想要发挥报告的作用，前提是杆子得好。哪怕最后作用发挥有限，能造出一根好杆的人和粗制滥造一堆杆的人还是很不一样的。从这个角度来说，好的报告也是你个人的杠杆。
我对好报告的一个评判标准是，这是一份你有自信能在任何场合、任何人面前输出的报告。所以先别纠结怎么发挥作用，先把杆子造好
#战略 #战略咨询 #行业研究
